الرئيسية > ادارة, عام > تدريب مدربين

تدريب مدربين

فهرس الموضوعات
فهرس الموضوعات : 2
إعداد مدربين : 9
الهدف التدريبي : 9
مهارة الحضور : 9
مظاهر مهارة الحضور : 10
مهارات العرض والتقديم 10
الوصايا العشرة للمدرب الفعال : 12
الحقيبة التدريبية 13
( نشاط جماعي ) 15
الأجندة التدريبية 16
ما هي الأجندة التدريبية ؟ 16
فوائد الأجندة التدريبية : 16
خصائص الأجندة التدريبية : 16
الاتصال وعلاقته بالتدريب 17
مقدمة : 17
الاتصال : 17
بعض تعريفات الاتصال: 17
أصل الاتصال (:( communication 18
مكونات دائرة الاتصال: 18
خطوات عملية الاتصال: 20
أشـكال الاتصـال: 20
أنواع الاتصال : 20
أولاً : الاتصال اللفظي : 20
ثانياً: الاتصال الغير لفظي : 21
* لغة الجسد : 21
معوقات الاتصال : 23
سمات وصفات المدرب الناجح : 24
التدريب والتعليم والتدريس 29
مفهوم التعليم والتدريس 29
مفهوم التدريب : 29
الفرق بين التدريب والتعليم: 29
نماذج التعليم : 29
طرق مستخدمة في عملية التدريس: 30
فوائد التدريب للأفراد والمؤسسات: 31
تحديد وتحليل الاحتياجات التدريبية 33
نجاح وفشل التدريب 35
التدريب الداخلي والتدريب الخارجي 36
أنماط التدريب : 37
تنظيم التدريب 38
تقييم النماذج الخاصة بتطوير الأفراد 39
التدريب على مبادئ الجودة الشاملة, بالإضافة إلى 39
توفر الخبرة والمعرفة في مجالات مثل: الإدارة 40
أساليب التدريب 40
ثانياً / أساليب المشاركة : 42
محددات دراسة الحالة 45
المعينات التدريبية 47
أنواع المعينات التدريبية : 48
محددات السبورات (الطباشيرية/ البيضاء): 49
ثالثاً: المعينات المعروضة : 51
إعداد الشفافيات : 51
خطوات العرض : 54
أجهزة العرض في التدريب : 56
تنظيم شكل جلوس المتدربين : 60
الأشكال الشائعة للجلوس في التدريب : 61
تقييم التدريب Training Evaluation 65
البرمجة اللغوية العصبية 67
بناء فريق العمل 72
العمل الجماعي: 72
تعريف فريق العمل : 72
أهمية فريق العمل : 73
خصائص فريق العمل : 73
مراحل تطور الفريق : 74
مراحل تشكيل فريق العمل : 74
حالة دراسية : 76
مهارات القيادة الفعالة: 78
سمات القيادة : 78
صفات القيادة : 78
القيادة والإدارة : 79
أنماط القيادة : 80
نظريات القيادة : 80
قيادة الفريق 81
التخطيط الإستراتيجي : 84
المفاهيم الإستراتيجية 84
قواعد حاكمة لإعداد الخطة الإستراتيجية 84
1- ما هي مؤسستنا؟ وأين هي؟ 84
2- ما الذي يجب أن تكون عليه؟ وأين يجب أن تكون؟ 84
3- كيف يمكن تحقيق ذلك؟ 84
عناصر التخطيط الإستراتيجي : 84
مخرجات عملية التخطيط الإستراتيجي : 85
عوائق التخطيط الإستراتيجي 85
إطار إرشادي للتخطيط الإستراتيجي : 86
أ. تحديد رؤية المؤسسة (Vision): 86
الرؤية هي صورة تخيلية ذهنية، أو حلم نصبو إلية مستقبلاً بصفه عامة: 86
ب. تحديد قيم المؤسسة (Values): 86
القيم قواعد إرشادية وإطار سلوكي يعبر عن نظرة المؤسسة وفلسفتها وأسلوب تعاملها مع المجتمع والمتعاملين والموظفين، وتنطلق القيم من (الثقافة المؤسسية) التي تحرص المؤسسة على تعميمها وضمان التزام الإدارة العليا والموظفين بتطبيقاتها ومتطلباتها. 86
ج. تحديد رسالة المؤسسة (Mission): 86
الرسالة فقره قصيرة تعبر عن غاية المؤسسة وهي تجيب على عدد من الأسئلة منها: 86
يجب مراعاة الاعتبارات الأساسية التالية عند تحديد رسالة المؤسسة : 86
د.تحديد الغايات المستقبلية (Goals): 86
وهي الغايات والنتائج المراد تحقيقها خلال مده زمنية ويجب أن تكون: 86
وأهم المجالات الأساسية التي تحدد الغايات ما يلي: 87
ﻫ. تحديد واختيار خطة وإستراتيجية العمل الملائمة: 87
مراحل التخطيط الإستراتيجي 87
اتخاذ القرار : 89
مفهوم اتخاذ القرار؟ 89
طرق اتخاذ القرار: 90
أنواع القرارات الإدارية 93
التفويض وتملك السلطة: 98
استخدام تكنولوجيا المعلومات في اتخاذ القرارات 103
أمثلة إيجابية على اتخاذ القرارات: 109
حدد هدفك :كيف تحدد هدفك ؟؟ 111
كيف تحدد هدفك ؟؟ 112
قصة واقعية : 112
قصة أخرى للنجاح : 113
أنواع الأهداف : 114
أولا : أهداف رديئة 114
ثانيا : اهداف محدودة 114
ثالثا : أهداف طموحة 114
صدى الفشل : 115
طريقة تحديد الهدف : 117
” إدارة الوقت والذات” 119
حقوق الشباب حقوق إنسان: 126
ضعف النظام السياسي الفلسطيني 128
المناصرة وإدارة الحملات 142
تعريف المناصرة(): 146
إدارة النزاعات 192
حالات دراسية : 218

” إعداد وتدريب المدربين “
الأمور التي توجه للمشاركين من قبل المدرب قبل البدء بالعرض والتقديم والتي يجب الاتفاق عليها… مع مراعاة الفئة المستهدفة :
1) الالتزام بالمواعيد المتفق عليها.
2) الجوال صامت أو مغلق (ولا ننسى أن جميعنا مهمين).
3) احترام الرأي والرأي الآخر.
4) اجتناب الأحاديث الجانبية.
5) المشاركة والنقاش برفع الأيدي.
6) التدخين مسموح ولكن في الأماكن المخصص للتدخين وخلال فترة الإستراحة . 7) تجنب المأكولات والمشروبات داخل القاعة التدريبية.
ملاحظة :- هامة ضرورة الحديث عن هذه الأمور أعلاه بتواضع حتى لانزعج أحد ولا ننسى أن هناك أناس حساسين هدفنا إرضاء الجميع ( وإرضاء الناس غير لاتدرك )
الهدف التدريبي :
ما هو الهدف ؟
هدفي كمدرب :
———————– ————————— ——————
———————— ————————— —————–
هدفي كمتدرب الأفضل أن نقول هدفي ( كمشارك ) :
———————– ————————— ——————
———————— ————————— —————–

مهارة الحضور :

أن تقدم نفسك بطريقة يفهم منها انك مهتم بالمشاركين وقادر على الحديث والتدريب بشكل لائق وتحاول إقامة علاقة حميمة معهم تعطيك القدرة على التواصل من اجل تعليمهم مع احترام قدراتهم .
مظاهر مهارة الحضور :
الثقة بالنفس.
الشكل اللائق ( المظهر الخارجي ).
اللبس اللائق.
الرائحة الطيبة.
الابتسامة.
الحديث المهذب.
احترام مشاعر وقدرات المشاركين.
التمكن من المادة التدريبية.
التواضع والاهتمام بالمتدربين.
إشعار المتدربين بأنك تمتلك قدرات ومهارات.
الهدوء والتركيز.
تجنب كل شيء يشتت الانتباه.
مهارات العرض والتقديم
التقديم :
العرض وسيلة من وسائل توصيل الأفكار والمعلومات لجماعة والعرض الجيد يتكون من :
المحتوى .
هيكلية التقديم .
الموضوع .
العنصر الإنساني .

الصوت :
يعتبر أداة من الأدوات المهمة لعملية التقديم فهو يحمل ويوصل معظم التقديم للمستمعين ، حيث أن هناك محددات رئيسية لتحديد نوعية الصوت منها :
سعة الصوت .
النغمة .
الانتقال بالصوت .
السرعة .
التركيبة .

كيف نحسن استخدامات الصوت :
استمع لصوتك من خلال :-
( جهاز تسجيل , شخص ما )
الاستماع حقاً لصوتك فتمرن عليه.
( تمارين الإستماع للصوت )
الجسم :
خلال تقديمك للعرض حاول أن تستخدم :
الاتصال بالعين .
تعبيرات الوجه .
الإشارة .
الوقفة واستخدام الجسم .
المكان .
نوع من صوتك .

كن مستمعاً فعالاً :
1. خذ وقتك في السماع ( في حدود أنك أنت الذي تقدم وعليك الحديث).
2. لا تنهي جملة الآخرين.
3. لا تجب سؤال بسؤال.
4. تجنب التحيز.
5. لا تسرح ولا تنشغل في شيء أثناء حديث الحضور.
6. خطط للاستجابة ، ولا تجاوب بالسرعة الفائقة واستخدم كلمة حسناً قبل الإجابة.
7. أعطي تغذية راجعة وتعارض لحظياً.
8. تمشى ناحية المتحدث أثناء تعليقك .
التوتر :
وهو العدو الأخطر للمقدم .
تحضيرات العرض :
أبرع المقدمين يحضرون قبل البدء بعملية العرض
( فإذا أنت بارع في العرض أنصحك بأن تحضر ولا تعتمد فقط على مهاراتك وخبراتك).

العادات :
تذكر أن لكل منا عادات مثل :
التعود على كلمه معينة .
وضع اليد في الجيب .
اللعب في الميدالية أو الجوال أو القلم.
كثرة الحركة أثناء التحدث.
الوقوف أمام الماسح الضوئي.
السرحان.
القراءة من الأوراق دون الاتصال بالعين.
تجاهل بعض رافعي الأيدي.
لذلك حاول أن تعرف كيف تتخلص من مثل هذه العادات .
مقترحات للمقدم :
موقع المتحدث والحضور والماسح الضوئي.
الوصايا العشرة للمدرب الفعال :
1. المساحة الكافية.
2. كن طبيعياً.
3. الاهتمام الشخصي بالمتدربين.
4. المشاركة.
5. تنشيط المشاركة.
6. شد انتباه الآخرين.
7. المرونة.
8. الرد على الاعتراضات.
9. قيادة المناقشة.
10. واجه المواقف الفجائية.
الحقيبة التدريبية
* الهدف العام منها :-
يتوقع من المتدرب أن يكون قادراً عـلى تصميـم وتنـفيـذ حـقيـبـة تـدريـبـيـة لبرنامـج تدريبي وفق الأسس المعـدة بكـفاءة وأن يجـري التطوير المناسـب عليها.
إعداد الحقائق التدريب:
مفهوم الحقيبة التدريبية: هي عبارة عن محتوى تدريبي في مجال / مجالات مختلفة يتم استخدامه بواسطة مدرب لتحقيق أهداف محددة. وتشتمل الحقيبة التدريبية على أدبيات ورسومات توضيحية ومعينات وأساليب تدريبية خطط جلسات تدريبية وملاحق تمّ تجميعها من مصادر أو من خلال واقع التجارب والخبرات العملية الميدانية. ويتم إعداد الحقائب التدريبية عبر سلسلة من الخطوات والعمليات كما هو موضح في الشكل التالي:
خطوات إعداد الحقيبة التدريبية:
يوضح الشكل التالي الخطوات المتبعة لإعداد الحقائب التدريبية:

من خلال خبرتك أو على حد علمك … ما مفهوم الحقيبة التدريبية ؟ (نقاش)
مجموعة من الخبرات التدريبية التي يتم تصميمها من قبل خبراء مختصين بطريقــــة منهجية منظمة ومنسقة تستخدم كوسيـط للتدريب من قبل المـدرب لتحقيـق هــدف أو مجموعة أهداف تمت صـياغتهـا بدقــه.
من خلال التعريف السابق : -
ما فائدة الحقيبة التدريبية لكل من المدرب والمتدرب ؟
مساعـدة كــل مـن المـــدرب والمــتــدرب علي أن يتبوأ مكانــه الصحيـح خلال العمليـــة التدريبيـة بما يضمــن إبداع المدرب وفاعليته وإيجابيــة المتدرب واستفادتــه .
كــمــا أن الحقيــبـــة تضــمــن الارتبـــاط بـالأهـــــــــداف والأسـالـيـب التـدريبيــة وتـطـويـرهـــا بطــرق علمـيــــة وعملية .
ما مكونات الحقيبة التدريبية ؟ (نقاش)
1) الغلاف.
2)المقـدمة
3) التعريف بالبرنامــج ( الحقيبـة التدريبية )
4) وحـدات البرنامج وجلساته التدريبية
5) المادة العلميـة
6) الأنشطــــة التدريبــيـــة
7) أدوات التقويم
8) الفهرس
9) المراجع

( نشاط جماعي )
تحدد المجوعة الأولى مكونات غلاف الحقيبة + مضامين المقدمة
تحدد المجموعة الثانية محتويات التعريف بالبرنامج + التعريف بالوحدة والجلسة التدريبية
تحدد المجموعة الثالثة مفهوم المادة العلمية والنشاطات التدريبية
تحدد المجموعة الرابعة أدوات التقويم + محتوي الفهرس والمراجع
1) مكونات الغلاف
الترويسة.
الشعار.
المعد / المعديـــن
المراجعين.
المشرفين.
تاريخ الإعداد.

2) المقدمة
مسوغات الحقيبة.
المستهدفون.
منهجيتها
الجهد المبذول فيها.
التعريف العام بها
3) التعريف بالبرنامج
اسم البرنامج.
الأساليب التدريبية المستخدمة
نوعــــه.
المواد التدريبية اللازمــــــة
مــدتـــه.
تقنيات التدريب اللازمة.
أهـــدافـــه.
إرشــــادات المدربـين.
الفئة المستهدفة.
إرشادات المتدربين.
المنهاج ( البرنامج الزمني )
4) الوحدات والجلسات التدريبية.
الـوحـدة الـتدريبـيــة .
عــدد جـلـسـاتـهـا .
مـدة الوحـدة والجلسـة .
الإجـراءات التدريبيـة وتوزيعهـا .
الأجندة التدريبية
ما هي الأجندة التدريبية ؟
هي عبارة عن ورقة أو مجموعة من الأوراق يضعها المدرب كي تساعده في تنظيم أنشطة التدريب مع مراعاة التوزيع الزمني الكلي للتدريب.
فوائد الأجندة التدريبية :
تساعد المدرب على التركيز.
توزع الأنشطة حسب الزمن المناسب.
توجه المدرب نحو تدارك الوقت.
تنظم عملية التدريب الإجمالية.
خصائص الأجندة التدريبية :
بسيطة .
مرتبة .
منظمة .
موزعة الوقت .
صمم أجندة تدريبية : ( مجموعات عمل )
حدد الموضوع الرئيسي.
حدد المواضيع الفرعية.
حدد الفئة المستهدفة.
حدد اليوم والتاريخ والوقت.
حدد الأنشطة التدريبية.
وزع الأنشطة التفعيلية والترفيهية.
وزع الزمن على كل نشاط.
الاتصال وعلاقته بالتدريب
مقدمة :
تعتبر عملية الاتصال أساس لقيام الحياة الإنسانية و استمرارها و لذا فان دراسة الاتصال بأصوله و مكوناته البنائية و الوظيفية في الحياة أمر ضروري من جانب العلوم و المهن المختلفة.
الاتصال :
يعرف الاتصال بأنه عملية نقل رسالة(معلومات , أفكار, أحاسيس, مشاعر) من شخص (المرسل) إلى شخص آخر (المستقبل) بحيث يتم فهمها بشكل صحيح من قبل متلقي الرسالة وتحدث أثر عليه.
والاتصال معروف على وجه البسيطة منذ وجد الإنسان على ظهرها.
الإتصال من العمليات المهمة والضرورية التي تعمل على ضمان التواصل بين الإنسان ومحيطه,لذلك فهي من الأنشطة الإنسانية المستخدمة كثيرا ودائما من قبل الجميع في كل مكان سواء في العمل أو المنزل أو المحيط الاجتماعي أو السوق أو المجتمع….ألخ.

بعض تعريفات الاتصال:
فعلى سبيل المثال عرف البعض الاتصال بأنه تبادل للمعلومات ونقل للمعنى.
وعرفه آخرون بأنه عملية إرسال واستقبال المعلومات بين الناس.
الاتصال هو تبادل الحقائق والأفكار والآراء والعواطف بين شخصين أو أكثر.
كما فسره البعض على أنه عملية جمع الكلمات أو الأحرف أو الرموز أو الرسائل، والطريقة التي يمكن بواسطتها لأحد أعضاء المؤسسة أن يشترك في المعنى والمفهوم مع عضو آخر.
الاتصال هو تبادل الآراء والمعلومات من أجل إحداث تفاهم وثقة متبادلة أو إحداث علاقات إنسانية طيبة.
نقل أو انتقال للمعلومات و الأفكار و الاتجاهات أو العواطف من شخص أو جماعة لآخر أو للآخرين خلال رموز معينة
عملية تفاعل بين طرفين من خلال رسالة معينة فكرة أو خبرة أو مهارة أو أي مضمونا اتصاليا آخر عبر قنوات اتصالية ينبغي أن تتناسب مع مضمون الرسالة بصورة توضح تفاعلا مشتركا بينها

مما سبق يتضح أن الاتصال ليس وسيلةً للتواصل فقط بل هو أيضاً وسيلة لتحقيق أهداف المؤسسة من خلال التأثير على أنشطة الأفراد وتوجيهها لما فيه مصلحة المؤسسة، أي أنه يعتبر وسيلة من أجل تعديل سلوك الأفراد وإحداث تغيير فيه.
لذا تعتبر عملية الاتصال عملية هادفة أي يوجد غرض أو هدف للاتصال، مثل طلب تنفيذ عمل أو رفع شكوى أو تقديم اقتراح للرئيس ليأخذ به … الخ.
وهذا يعني أنه بدون الاتصالات عملية القيادة تصبح من العمليات غير الممكن استخدامها أو الاستفادة منها.

أصل الاتصال (:( communication
جاء من الأصل اللاتيني ( common) بمعنى عمومي أو شائع أو مشترك, و يقابله في اللغة الإنجليزية مصطلح communism بمعنى الشيوعية أو الملكية العامة أو المشترك و قد بدا الاتصال بالتطور حيث استخدم في الفترات الأخيرة ليعبر عن الأخذ و العطاء و المشاركة في الأفكار المعرفية و المحتوى العقلي عن طريق وسائل مختلفة مثل القراءة و الكتابة و غيرها من الوسائل بالإضافة إلى انه يستخدم للتعبير عن وظيفة خارجية ليدل على وسيلة للوصول أو التقريب بين شخصين, و تطور فيما بعد استخدامات الاتصال و تطور مفهومه في المراحل التاريخية الحالية خاصة بعد الحرب العالمية الثانية و ما
بعدها بصورة وضحت مكوناته و عناصره, و من هنا يمكن القول لان الاتصال هو العملية التي تنتقل بواسطتها رسالة معينة أو مجموعة رسائل مرسله أو مصدر إلى مستقبل أو مجموعة مستقبلين.

مكونات دائرة الاتصال:
وهي ثمانية مكونات على النحو التالي :
الهدف: المقصود به الغرض من الاتصال أو الغرض من نقل الرسالة للمستقبل، ويجب أن يكون الهدف واضح ومصاغاً بأسلوب يجعل المرسل يوفر كافة الوسائل لتحقيقه.
المرسل: هو الشخص الذي يحدد الهدف من الاتصال وله حاجة للاتصال من أجل التأثير على الآخرين. وهناك مهارات يجب أن يتصف بها المرسل وهي:
بساطة ووضوح اللغة.
التعبير عن الأهداف بدقة.
اختيار أسلوب العرض المناسب.
التحضير الجيد والإلمام بالموضوع.
الانتباه إلى ردود الفعل وملاحظة ما يطرأ على المستقبل من تغيرات.
إظهار الاهتمام بالمستقبل وتشجيعه وخلق الثقة بالنفس.
المستقبل: هو الشخص الذي يستقبل الرسالة من المرسل.
الرسالة: هي الناتج المادي والفعلي للمرسل، ولضمان وصول الرسالة بشكل جيد إلى المستقبل يفضل أن تتصف بالآتي:
أن تكون الرسالة بسيطة وواضحة ومختصرة.
لا تحمل أكثر من معنى.
مرتبة ترتيباً منطقياً.
قناة الاتصال: هي حلقة الوصل بين المرسل والمستقبل والتي ترسل عبرها الرسالة، لذا يجب أن تكون قناة الاتصال خالية من التشويش ومناسبة لطرفي الاتصال.
التغذية الراجعة: هي المعلومات الراجعة من المستقبل والتي تسمح للمرسل بتكوين حكم نوعي حول فاعلية الاتصال.
الاستجابة: هو ما يقرر أن يفعله المستقبل تجاه الرسالة إما سلباً أو إيجاباً، الحد الأعلى للاستجابة هو أن يقوم المستقبل بما هدف المرسل، كما أن الحد الأدنى للاستجابة هو قرار بتجاهل الرسالة أو أنه لا يفعل أي شيء حول الرسالة…
بيئة الاتصال: نقصد ببيئة الاتصال هو الوسط الذي يتم فيه حدوث الاتصال بكل عناصره المختلفة .

خطوات عملية الاتصال:
تحديد جهة الإتصال.
تحديد الهدف من الإتصال.
تحديد محتوى الإتصال.
تحديد خصائص الإتصال.
تحديد وسيلة الإتصال المناسبة.
تحديد الوقت المناسب.
تحديد المكان المناسب
تحديد أساليب التغدية الراجعة.
تنفيذ الإتصال.
الحصول على التغذية الراجعة.

أشـكال الاتصـال:
هناك أشكال متعددة للاتصال منها ما يلي :
أ – الاتصال باتجاه واحد فقط ( كالمحاضر والمستمعين) .
ب- الاتصال باتجاهين : وهو اتصال متبادل بين مرسل ومستقبل ، أو ما بين مدرب ومشارك ، أو ما بين اثنين من المشاركين .
ج- الاتصال متعدد الاتجاهات : وهو اتصال ما بين كل المشاركين من جهة وما بينهم وبين المدرب أو المرسل من جهة أخرى .
أنواع الاتصال :
الاتصال اللفظي .
الاتصال الغير لفظي .
الإتصال المكتوب.
أولاً : الاتصال اللفظي :
هو الاتصال الذي يتم عبر الكلمات والألفاظ ، المنطوقة من قبل فم المرسل والمسموعة في أذن المستقبل ، حيث تلعب اللغة المستخدمة ودرجة الصوت ومخارج الألفاظ دوراً كبيراً في إضافة معاني أخرى للرسالة .

وللاتصال اللفظي (4) مقومات أساسية هي :
وضوح الصوت.
التكرار.
المجاملة والتشجيع والتجاوب.
التغذية الراجحة.

ثانياً: الاتصال الغير لفظي :
هو الاتصال الذي لا تستخدم فيه الألفاظ أو الكلمات، ويتم نقل الرسالة غير اللفظية عبر :
* لغة الجسد :
تعبيرات الوجه.
حركة العينين والحاجبين.
اتجاه وطريقة النظر.
حركة ووضع اليدين والكفين.
حركة ووضع الرأس.
حركة ووضع الأرجل.
حركة ووضع الشفاه والفم واللسان.
وضع الجسم.

وللاتصال الغير لفظي خمسة مقومات وهي :
تواصل العينين.
الابتسامة.
إظهار الاهتمام.
الاسترخاء.
التجاوب.

ثانياً: الاتصال المكتوب :
نقول الاتصال كتابي عندما تكون الرسالة المرسلة قد دونت بالرموز الأبجدية أو الرياضية عند نقلها من المرسل إلى المستقبل(توزيع إستبيانات , إستقصاءات , إختبارات , تمارين….ألخ) على المشاركين.

وسائل الاتصال الحديثة: ( بشكل عام )
الاتصال الشخصي (محادثة، لقاءات، مقابلات، مؤتمرات، الخطابة, دورات , ورشات عمل , ندوات … الخ.).
الأقمار الصناعية.
الإنترنت (تسمي شبكة الشبكات).
الهاتف الأرضي، والهاتف النقال.
اللاسلكي.
الفاكس.
وسائل الإعلام (لوحات الإعلانات، الصحف، المجلات، التلفزيون، الراديو، الإنترنت، … الخ.).
الاتصال الصوري.

وسائل الإتصال في التدريب:-
- الإتصال المباشر ( الشخصي )
- الإتصال الغير مباشر
1) بإستخدام الوسائل التدريبية المتعددة “المعينات التدريبية”.
2) الفيديو كونفرنس.

حكم وأمثال :
خير الكلام ما قل ودل .
رب إشارة أبلغ من عبارة .
إذا كان الكلام من فضة فالسكوت من ذهب .
صورة واحدة تغني عن ألف كلمة (مثل صيني)
إذا لم تستطع شرح الفكرة للصغار، ذلك يعني أنك لم تفهمها ”أينشتاين“ .
في أنظمة الطغيان يقطعون الرءوس وفي الأنظمة الديمقراطية يحصونها .
قد أخالفك الرأي، ولكني أموت من أجل أن تقول رأيك ” فولتير“ .
رأينا خطأ يحتمل الصواب، ورأى غيرنا صواب يحتمل الخطأ ، ومن جاء بأفضل من قولنا قبلناه ”الإمام الشافعي “ .
معوقات الاتصال :
الاضطراب والسرعة في العرض.
عدم الاهتمام بردود فعل الآخرين.
التعالي والفوقية.
التناقض بين الاتصالين اللفظي وغير اللفظي.
التقديم الخاطئ.
الشرود وعدم الانتباه.

كيف نحسن الاتصال
ألتمس توضيح أفكارك قبل عملية الاتصال بمعنى كن دقيقاً .
أختار اللهجة المناسبة ، رتب أفكارك ، التعبير المناسب ، الكلمات المناسبة .
وضوح الرسالة ، الهدف منها واضح ، مختصرة ، سليمة اللغة ، مؤثرة .
أظهر الوجه المناسب .. حيث أن عملية الاتصال تبدأ بالوجه قبل اللسان.
تأكد من أن تصرفاتك تؤيد تعليماتك .
خذ في الاعتبار الموقف المادي .. حيث عندما تعطي معلوماتك تأكد أن لا يكون هناك تشويش أو ضوضاء أو قناة غير واضحة .
خذ في الاعتبار الموقف الإنساني ، إمكانيات الشخص المقابل ، قدراته الاستيعابية ، إلمامه في الموضوع المتداول .
أحصل على التغذية الراجعة.
أصغي باهتمام.. كن منصتا فعلا.
أختار الظروف المناسبة للاتصال .
كثيرا منا يسأل المدربون عن سر تميز بعض المدربين عن غيرهم ..
ونجد أن البعض يقلد المدرب فلان لأنه مدرب يعجب به كل من يحضر له دوره ..
و لكن ما هو السر يا ترى في تميز البعض ؟
كيف لي أن أكون مدربا متميزا ؟؟
سمات وصفات المدرب الناجح :
أن يكون المدرب واثقا بنفسه.
اعلم أنه ليس الأهم مقدار ما تعلم ، ولكن الأهم هو مقدار استطاعتك إيصال ما تعلم إلى من لا يعلم .
( المرونة والبساطة في الأداء ) وتوصيل المعلومة بصورة واضحة.
تدرج في كمية ونوعية المعلومات التي ترغب في إيصالها للمشاركين ، وحاول أن تنتقل في إلقائك من السهل للصعب ومن المعلوم إلى المجهول . البساطة في الأداء والمرونة ووزن الأمور أثناء التدريب.
نؤكد على ضرورة الانفعال المتوازن حسب الحاجة.
تقمص الأدوار بصورة جيدة.
التلقائية.
أعرض على المشاركين بيانات ومعلومات وأفكار محدودة يمكن تذكرها ، ولا تزد الجرعة عليهم ، ولكن انتظر حتى يفهموا هذه المعلومات ويحفظوها ثم انتقل بعد ذلك إلى إضافة معلومات جديدة .
حاول أن لا تعرض على الحاضرين أكثر من فكرة واحدة في الوقت الواحد .
تأكد من استيعاب الأفراد لفكرتك قبل الاستمرار في تقديم فكرة جديدة .
أعد التذكير ببعض المعاني والأفكار والموضوعات المهمة بين الفينة والأخرى ، وعلى فترات متباعدة ، وبأساليب مختلفة ومن غير تكلف,,
فقد أثبتت الدراسات أن الفكرة إذا ذكرت مرة واحدة للحاضرين فإنهم في نهاية الشهر يتذكرون 10% منها ، ولكن إذا ذكرت ست مرات على فترات مختلفة فإنهم في نهاية الشهر يتذكرون 90% منه.
إن استطعت أن تجعل الوصول إلى النتائج والإجابة عن التساؤلات تخرج من فم المشاركين أنفسهم لا من فمك فذلك أولى وأنفع لهم لذلك نؤكد على أهمية الإنصات الجيد.
تقبل النقد وآراء الآخرين. رحابة الصدر.
احرص على الإلقاء المعد له إعدادا جيدا واحذر القراءة الدائمة من ورقة ، فإنها مورثة للسأم مزرية للملقي أو المدرب .
ضرورة الإتصال اللفظي والغير لفظي في نفس الوقت.
إتباع أسلوب المشاركة وقيادة المناقشة.
إذا سئلت سؤالا لا تعرف الإجابة عنه فلا تخجل من قولك لا أعلم ، فإنها نصف العلم ، ويمكن أن توجه السؤال للحاضرين لمناقشته أو تؤجل الإجابة عنه أو تكلفهم بالتفكير والبحث فيه .
احرص على الإثارة ، والتشويق والمفاجآت ، ومخالفة توقعات المشاركين ، وتجنب النمطية والروتين .
كن طبيعيا ، واحذر التكلف ، واعلم أن ذلك سر من أسرار الإلقاء الجيد ، كما أنه سبب لانجذاب الحاضرين إليك .
الإبداع والابتكار.
راقب المشاركين ، وتفقد أحوالهم ، وتأمل في ملامح وجوههم ، واحرص على أن لا ينام أحد منهم أو يسرح بخياله أو ينشغل جانبيا مع جاره أو يفكر في أمر خارج الموضوع .
وإذا شعرت بالملل يدب إلى الحاضرين فأزله سريعا بطرفة أو لعبة أو تغيير الأسلوب أو حتى الموضوع وإلا فأنه البرنامج أو اليوم التدريبي .
شجع المنافسات الشريفة بين المشاركين ، واستخدم لذلك أساليب عدة والتي منها : المباريات الإدارية ، الألعاب التدريبية ، فرق العمل ، المسابقات ، النقاش المشترك
تذكر دائما أن الناس تهوى القصص والتجارب والأخبار والأحداث .
إذا ذكرت قصة أو مقولة أو واقعة فاذكرها بوضوح محددا التاريخ والأسماء والأماكن
وأكثر من القصص فإنها مرغوبة بشكل كبير للمشاركين لكبار السن أكثر من صغار السن ولا تنسى أن تكون واقعيا.
مازح المشاركين ، وأكثر من ملاطفتهم ، ولا تكن يابسا فتمل وتكسر .
تذكر أنك لست بهلوانا ولا مهرجا ، فلا تفرط في المزاح والضحك ، واعلم أن من كثر ضحكه قلت هيبته ، ومن كثر مزحة استخف به .
اقرأ كثيرا وجدد معلوماتك ، وتابع آخر المستجدات واجعل معلوماتك شاملة ومتنوعة في جميع المجالات
كن فطنا ذكيا ، سريع البديهة ، حسن التصرف . صاحب ذوق رفيع.
فكر وتأمل قبل أن تتكلم ، واحذر العكس.
كن مبدعا في الإلقاء والتدريب ، حريصا على التغيير والتجديد ، متجنبا الروتين والرتابة ما أمكنك ذلك .
قم بإدارة الوقت المحدد للإلقاء أو التدريب واحذر الإسراف في الحديث عن موضوعات لا تخدم أهداف البرنامج .
كن واقعيا منطقيا ، وتكلم عن بيئة الحاضرين ، وعش واقعهم ومجتمعهم ، وتجنب الإفراط في المثاليات .
احرص على الحركة الايجابية والتشجيعية للرأس والتي مغزاها التأييد أو الرغبة في الاستماع أو إظهار الفهم والاستيعاب والمتابعة ، وتكون بتحريك الرأس من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى .
توجه بنظرك إلى جميع الجهات ، والتفت يمينا وشمالا ،وإلى الأمام وإلى الخلف ، وإياك أن تركز نظرك نحو جهة واحدة و تهمل الجهات الأخرى.
وجه حديثك إلى الجمهور وليس إلى آلة العرض أو شاشة العرض .
أخرج الحروف من مخارجها ، وانطق الكلمات بوضوح ولا تأكل أواخرها .
تكلم بلغة يفهمها الجميع ، واحذر التفلسف بمصطلحات غامضة فإن ذلك سبب لفقد انتباه واهتمام الحاضرين ، وإذا اضطررت إلى استخدام تلك المصطلحات فاشرحها لهم ابتداء
غير معدل سرعة صوتك ، ولا تجعل صوتك على وتيرة واحدة .
أحسن استخدام الإشارة باليد ، واجعلها منسجمة ومتناغمة مع طبيعة الكلام ، ولكن احذر المبالغة فيها .
أن يكون منظَّمًا ودقيقًا ومتقنًا.
أن يكون متعاونًا مع المدربين الآخرين في تخصصه ، وهذا يتطلب منه تواضعًا واحترامًا وتقديرًا لغيره خاصة لمن هم أعلى درجة أو منصبًا منه، وكذلك يتطلب منه اعترافًا بفضل مَن كان لهم فضل عليه؛ لأنه بغير ذلك سيبقى منعزلاً؛ لأن الآخرين سيتجنبون دعوته لمشاركتهم في الأنشطة المختلفة بسبب معرفتهم بشخصيته.
أن يكون جديًّا وصاحب شخصية قيادية.
أن يكون مثقفًا .
أن يكون صبورًا على تدريب متدربيه خاصة المبتدئين منهم الذين يحتاجون إلى كثير من التعليم وتكرار التصحيح مرات ومرات.
أن تكون لديه نية حسنة.
أن يكون لديه حرص على الدين.
أن يكون قدوة حسنة لمتدربيه: في أخلاقه الحسنة، وفي تدريبه، وفي معاملته للآخرين… الخ.
أن يسعى بشكل مستمر إلى تحقيق الانسجام و التناغم مع المشاركين .
أن يسعى إلى تكييف برنامج التدريب ليكون قابلا للتطبيق في مجالات الحياة المختلفة
أن يصمم برامجه وفقا لخطة معينة و جدول زمني مناسب
الصدق و الأمانة و الإخلاص.
مراعاة مستوى الحضور و الفروق الفردية .
المرونة في التخطيط و التفاعل.
إدارة الوقت.
أن تكون واعياً لحركات جسدك .. وخاصة يديك وتعابير وجهك … ولا تنسى كلماتك وترتيبها المنطقي.
أن تكون قدميك متباعدة بمساواة كتفيك , واتجاهها للإمام ..ويديك بجانب جسدك وبعيدة قليلا عن جانبيك …
أن تكون حركات يديك مرنة ومفاجأة في بعض الأوقات .. وتحرك يد واحدة وإذا حركت يديك معا فبشكل متعاكس …
تغيير أماكن وقوفك .. بشرط أن تعرف المشاعر التي أدخلتها للمتدربين في المكان ولا ترجع له إلا عندما تريد إدخال نفس الشعور أو تحطيمه..
إذا أردت أن تقول قصة فيها صور تخيلية فانظر للأعلى .. وإذا كان هناك شعور فانظر للأسفل.
كن على طبيعتك و لا تصطنع و لا تتكلف في الحديث دون أن تقلد غيرك في الصوت و الحركات ..
كن مستمعا جيدا و أحسن الإصغاء للمتدربين و لا تجعل وقتك اكبر جزء منه كلام و كتابه
الأسلوب يجب أن يتنوع من صوت و نظرة و حركة .. و احترام المتدرب و عدم توجيه الأوامر و كأنك القائد.
عندما تجد أنهم في حالة من الهدوء أثر تفكيرهم ببعض من الأسئلة و اعد الحيوية إلى الدورة ..
اجعل منهم عنصر له دور مهم في الدورة ..
ملاحظات هامة جدا جدا جدا:
1. احذر :
لا تضع يديك خلفك
- لا تضع يديك متشابكة على صدرك
- لا تضع يديك على جنبيك أو إحداها
- لا تنظر في جهة من القاعة وتترك الباقي
- لا تهتم بمتدرب لوحده بل وزع اهتمامك
- لا توضح انزعاجك من متدرب مشاكس بل حاول أن تكسبه
- لا تجيب على إجابة لا تعرفها بل قل : ما رأي الجميع في الإجابة؟ فإذا لم تصل لإجابة فقل سأبحث لكم عن الإجابة ..
– لا تتحرك كثيرا داخل القاعة بشكل يشتت انتباه الآخرين.
2. تجنب حركة العين السريعة .
3. احذر تكرار حركة ما كثيرا
نصائح وأفكار مفيدة جدا جدا للمدرب :
1) صافح المشاركين عند دخولهم قاعة التدريب.
2) إذا أحتد النقاش فكن في جانب المجموعة.
3) أطلب مقترحات المجموعة عندما تجيب على أسئلة صعبة.
4) إستعمل إيماءة الرأس عندما تستمع إلى مقترحات أحد المشاركين.
5) تحرك داخل القاعة بشكل معقول عندما تستدعي الحاجة لتكن قريبا من المشاركين.
6) سيطر على المجموعة بعناية لتوجيه طاقاتهم.
7) دعهم يأخذون فترة راحة عندما تشعر بتعبهم.
8) إستعمل أسماء المشاركين باستمرار.
9) وضح احترامك لذكاء أفراد المجموعة. 10) حدد من البداية أسلوب النقاش والموضوعات.
التدريب والتعليم والتدريس
مفهوم التعليم والتدريس :
هو عملية تنمية معرفية للفرد لا تحتاج إلى هدف وظيفي محدد ومن خلالها يتم تنمية القدرات الفكرية والتطبيقية بشكل عام.
مفهوم التدريب :
يعرف التدريب بأنه “النشاط المستمر لتزويد الفرد بالمهارات والخبرات والاتجاهات التي تجعله قادرا ًعلى مزاولة عمل ما بهدف الزيادة الإنتاجية له وللجهة التي يعمل بها ، أو نقل معارف ومهارات وسلوكيات جديدة لتطوير كفاءة الفرد لأداء مهام محددة في الجهة التي يعمل بها .
الفرق بين التدريب والتعليم:
أهداف التدريب: سلوكية محددة لتجعل الأشخاص أكثر كفاءة وفاعلية في وظائفهم .
أهداف التعليم : تتلاءم مع حاجة الفرد والمجتمع بصفة عامة.
محتوى التدريب :محدد تبعاً لحاجة العمل الفعلية.
محتوى التعليم : عام.
مدة التدريب : قصيرة.
مدة التعليم : طويلة.
أسلوب التدريب : الأداء والمشاركة.
أسلوب التعليم : التلقي للمعارف الجديدة.
مكاسب التدريب : معلومات ومهارات.
مكاسب التعليم : معلومات ومعارف.
نماذج التعليم :
نموذج تعليم الصغار .
نموذج تعليم الكبار .
أولاً / نظرية تعليم الصغار :
ترتكز نظرية تعليم الصغار على المبادئ الآتية :
الصغار يتقبلون ما يقال لهم من معلومات دون تردد.
الصغار لديهم المقدرة على التعلم بالإنصات السلبي.
الصغار لا يحتاجون لربط خبراتهم السابقة بمعارف ومهارات جديدة.
الصغار لا يحتاجون أن يكون لهم دور في إدارة العملية والتحكم في بيئة التعلم.
الصغار لهم المقدرة على تعلم أشياء قد لا يستخدمونها البتّة.
ثانياً / نظرية تعليم الكبار :
ترتكز نظرية تعليم الكبار على المبادئ الآتية:
الكبار يتعلمون بالتطبيق والمشاركة.
الكبار يملون عند الجلوس بشكل سلبي بفترات طويلة.
الكبار ليس لهم المقدرة على الإنصات السلبي لفترة طويلة.
الكبار لا يقبلون أفكار وخبرات الآخرين بسهولة فهم يميلون لأن يكونوا شكاكين.
الكبار يتعلمون بسهولة الأشياء التي تفيدهم.
الكبار يتعلمون بشكل أحسن عندما يكون لهم بعض التحكم في بيئة التدريب.
الكبار يتعلمون الأشياء الجديدة التي يمكن ربطها بخبراتهم السابقة .
طرق مستخدمة في عملية التدريس:
طريقة المحاضرة إحدى أساليب التدريب التي سوف نتطرق إليها (لاحقا)
تقوم طريقة المحاضرة على جهد المعلم وقدرته في عرض المادة العلمية وتفسيرها ومناقشتها للطلبة ضمن أطر منظمة متسلسلة منطقية.
طريقة المناقشة:
تعتمد طريقة المناقشة على طرح الأسئلة بحيث يتحول محتوى المادة العلمية إلى أسئلة يوجهها المحاضر للطلبة وكل سؤال يوضح فكرة أساسية في الدرس وتأخذ في إطارها الأسئلة الموجهة من الطلبة للمدرس وحتى تكون المناقشة مجدية لابد من تنويع مستويات الأسئلة بين التذكير- والفهم والتطبيق والتحليل والتركيب والتقويم.
طريقة الاستنباط:
يعتبر الاستنباط أحد عمليات الاستدلال العقلي ويستخدم كثيرًا في تدريس الرياضيات والنمو والعلوم حيث يقدم المعلم القاعدة العامة أو التعميم ويشرح المصطلحات ثم يقدم الأمثلة ويطلب من الطلبة القيام بالتطبيقات.

طريقة الاستقراء:
ُتظهر طريقة الاستقراء جهد المتعلم في اكتشاف المادة العلمية حيث يبدأ المعلم بالأمثلة وبعد مناقشتها مع الطلبة يتم التوصل للقاعدة أو المفهوم العلمي ومن ثم يقوم الطلبة بعمل التطبيقات اللازمة.
والاستقراء والاستنباط والاستنتاج عمليات عقلية توضح قدرة المتعلم على التفكير الاستدلالي المجرد.

طريقة حل المشكلات:
تعتمد طريقة حل المشكلات على طرح الموضوعات العلمية على صورة سؤال يحتاج إلى إجابة وهذه الإجابة تستدعي إثارة الطلبة لجمع المعلومات وفرض الفروض واختبارها والوصول للحل الصحيح.
وهذه الطريقة تعتبر من أفضل الطرق لتنمية التفكير العلمي للمتعلم حيث كلما زادت المشكلات التي يواجهها تنمو خبراته وقدراته في حلها وابتكار حلول جديدة لها.
طريقة العروض العلمية:
تعتمد على جهد المعلم في التخطيط والتنفيذ من حيث المادة والأسلوب والترتيب وإدارة الوقت كما تعتمد على الوسائل التعليمية لتقريب الأفكار وبيان الأشياء والتفاعلات وعرض المجسمات والنماذج والعينات.
ويجب على المعلم الإعداد الجيد للعرض من تجريب الأجهزة وتحديد مدى صلاحيتها وكذلك إعداد الخام وتحديد مكان العرض وأثناء العرض يجب توضيح الأهداف الواجب تحقيقها وطرح الأسئلة وإتاحة الفرصة للطلبة لتسجيل ملاحظاتهم.
طريقة الاكتشاف الموجه:
يعتبر الاكتشاف تعلم يحدث نتيجة لمعالجة المعلومات وتركيبها وتحويلها حتى يصل المتعلم لمعلومات جديدة ويتضمن عمليات الاستقراء والاستنباط والمشاهدة والترتيب والتفسير والتنبؤ وذلك للقيام بتخمين ذكي.
يقوم المعلم بعرض المعلومات والبيانات التي ترتبط بعلاقة ما أو تحكمها قاعدة معينة ويوجه المعلم تلاميذه خطوة بخطوة لدراسة وفحص المعلومات وعرضها لإدراك العلاقة بين عناصرها واكتشاف القاعدة أو العلاقة ثم التحقق من ما توصلوا إليه بالنسبة لحالات أخرى مماثلة.
فوائد التدريب للأفراد والمؤسسات:
التدريب له أهمية كبيرة في العصر الذي نعيش فيه. إن التطور التكنولوجي والعلمي بات سريعاً بحيث أننا باستمرار بحاجة لتعلم مهارات وعلوم جديدة. ليس هناك مثال أشهر أو أوضح من الحاسوب وتطوراته السريعة بحيث أننا نحتاج لنتعلم الجديد في هذا المجال ربما كل أسبوع. انظر إلى التطور في العلوم الإدارية وتأثير العولمة على مفاهيم الإدارة. في الصناعة نجد أن التطور التكنولوجي يجعلنا مضطرين لاستخدام معدات متطورة وبالتالي نحتاج إلى أن نتدرب عليها
ولكن التدريب ليس مرتبطا فقط بالعلوم والمعارف والتقنيات الحديثة ولكن التدريب له أسباب أخرى. من أهم هذه الأسباب تقوية نقاط الضعف لدينا أو لدى العاملين في المؤسسة والتي تقل من كفاءتهم لأداء اعمالهم. مَنشأ نقاط الضعف هذه قد يكون ضعف التعليم أو الاختلاف بين التعليم وبين متطلبات العمل أو تغيير المسار الوظيفي. فالكثير منا عندما يبدأ حياته العملية يكتشف أنه لا علم له بكتابة تقارير العمل ولا بتنظيم الاجتماعات ولا بقوانين العمل ولا بأساليب تحليل المشاكل. لذلك فإن هناك الكثير من نقاط الضعف التي نحتاج لتقويتها بالتدريب. كثيرا ما ترى المديرين يستهزؤون بمهارات الخريجين الجدد ويكتفون بالتحدث عن ضعف مستواهم وهذا أسلوب غير بناء وغير محترم. إننا لو حاولنا تدريب هؤلاء فإننا قد نكتشف أن لديهم قدرات عظيمة وسيفيدون العمل كثيرا وسيكون لديهم قدر من الولاء للمؤسسة التي منحتهم فرص التدريب وكذلك يكون لديهم قدر من التقدير لمديريهم الذين اهتموا بتمنية مهاراتهم
التدريب لعلاج نقاط الضعف يكون له تاثير كبير وحاجة كبيرة في المستويات الأقل تعليما كحملة المؤهلات المتوسطة وذلك لعدة أسباب. أولاً: ضعف المستوى التعليمي لا يجعل الشخص قادرا على تنمية مهارته بنفسه عن طريق القراءة والملاحظة والبحث على الشبكة الدولية. ثانياً: كثيرا ما تكون هناك مهارات ومعارف أساسية للعمل ومفقودة لدى الموظف مثل مهارة استخدام الحاسوب أو مهارة التعامل مع العملاء أو الدراية باللغة الإنجليزية. ثالثاً: عدم تدريب المستويات الأدنى في الهرم الوظيفي يعني قيام المستويات الأعلى بالإشراف الدقيق على عمل المستويات الأدنى وربما القيام ببعض أعمالهم وذلك يترتب عليه إهمال المستويات الأعلى لأعمالهم الأصلية
قد يكون الموظف قادرا على القيام بعمله ولكننا نُدربه على القيام بأعمال يقوم بها غيره وذلك لكي نتمكن من تدوير الموظفين من عمل لآخر. هذا أسلوبٌ مُتبع في كثير من سياسات الإدارة الحديثة مثل خلايا التصنيع Cellular Manufacturing التي يقوم فيها الفرد بتشغيل عدة ماكينات مختلفة وسياسة تقليل الهادر JIT والصيانة الإنتاجية الشاملة TPM وغيرها. عملية تدوير الموظفين بين أعمال مختلفة يكون له جوانب إيجابية عديدة منها: عدم شعور الموظف بالملل نتيجة قيامه بنفس العمل لسنوات وسنوات، وتنمية خبرات مختلفة لدى العاملين بما يمكنهم من تَقلد مناصب إدارية عليا، وكذلك عدم تمركز الخبرة في شخص واحد والقدرة على تغطية أي نقص في العاملين
هناك نوع آخر من التدريب وهو ما يطلق عليه التطوير وهو تدريب العاملين على المهارات والأعمال التي تمكنهم في المستقبل من القدرة على تقلد مناصب أعلى والنجاح فيها. فالكثير من الشركات تدرب الموظفين على المهارات الإدارية للمدير لكي يكونوا قادرين على تقلد مناصب إدارية حين تحتاج المؤسسة
التدريب هو وسيلة لزيادة انتماء الموظفين وتحفيزهم على العمل ومساعدتهم في تنمية انفسهم داخل وخارجالا
العمل. هذا النوع من التدريب قليل جدا -فيما أعمل- في الدول العربية. قد تقوم المؤسسة بتدريب الموظفين على العناية بأولادهم أو التعامل مع زوجاتهم وأزواجهم، أو تدريبهم على بعض اللغات الاجنبية، أو تقوم بتدريبهم على إدارة أموالهم بما يحقق لهم استقرار مادي بعد الدخول في سن التقاعد، أو تأهيلهم لمرحلة التقاعد عند قربها بتعريفهم بما يمكنهم من الاستمتاع بتلك الفترة. بالإضافة إلى التأثير التحفيزي الهائل لقيام المؤسسة بهذا التدريب فإن نمو الموظف فكريا واستقراره العائلي ونجاح أبناءه يجعله أكثر قدرة على العطاء والنجاح في العمل. بعض المؤسسات قد تساعد موظفيها على دراسة أي شيء حتى لو كان بعيدا عن مجال العمل لأن هذا يُنَمِّي فكره ويجعله يستغل وقته في شيء جيد بدلا من استغلاله بصورة سيئة. هذه الدورات التدريبية في الأمور التي لا علاقة لها بالعمل بصورة مباشرة قد يتم عقدها بعد ساعات العمل وقد تساهم فيها المؤسسة جزئيا مثل أن تتحمل نصف التكلفة ويتحمل الموظف الباقي وذلك لضمان الجدية في التدريب
التدريب الجيد يؤدي إلى فوائد للأفراد الذين يتلقون التدريب وللمؤسسات التي يعمل بها هؤلاء الأفراد على حد سواء.

الفوائد التي تعود على الأفراد المتدربين (المشاركين) ما يلي:
تحسين الأداء.
زيادة المقابل المادي.
زيادة فرص الترقي إلى وظائف أعلى أو الحصول على وظيفية أحسن في مؤسسة أخرى.
أما بالنسبة للمؤسسات فمن الفوائد المتحققة من التدريب ما يلي:
يؤدي إلى زيادة الإنتاجية والمخرجات من خلال تحسين المهارات والأداء الوظيفي.
زيادة جودة المنتجات مما يزيد من إشباع حاجات العملاء.
تحسين صورة المؤسسة مما يؤدي إلى جذب المزيد من العملاء والموظفين المحتملين.
تقليل التكاليف وبالتالي زيادة الأرباح من خلال تحسين وتحديد الأدوار والصلاحيات للعاملين بالمؤسسة.
للتدريب أثر تطبيقي إذ أن التدريب الناجح يشجع الآخرين بالمؤسسة على اكتساب معارف ومهارات وأفكار وتقنيات جديدة.
وجود وحدة تدريب بالمؤسسة يحسن من قدراتها على إدخال دعم أو تغيير السياسات ونظم العمل عندما يتطلب الأمر ذلك.
تحديد وتحليل الاحتياجات التدريبية :-

الحاجة التدريبية Training Need

هي مجموع التغييرات المطلوب إحداثها في الفرد والمتعلقة بمعلوماته وخبراته وأدائه وسلوكه , الفجوة الموجودة بين الأداء المرغوب به والأداء الفعلي .

تحليل الاحتياجات التدريبية Training Needs Analysis

مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المرغوب فيه لتحديد حجم الفجوة التي تحتاج معالجتها أو سدها بالتدريب من ناحية المعارف والمهارات وسلوكيات الموظفين .

– ولتحقيق ذلك يجب الإجابة على الأسئلة التالية:
من هم الأشخاص المطلوب تدريبهم ؟
على ماذا سيتدربون ؟
ما نوع ومجال التدريب ؟
ما هو مستوى التدريب؟
يوجد لدينا نوعين من الإحتياجات :-
* احتياجات حالية .
- ترتبط بعلاج القصور في أداء الموظف
- ترتبط بعلاج بعض مشكلات العمل .
- ترتبط بالرغبة في رفع معدلات الأداء .
- ترتبط بتعلم طرق عمل جديدة .
*احتياجات مستقبلية .
- ترتبط بخطط التدرج الوظيفي .
- ترتبط بالتغيرات المتوقعة في محيط العمل فنياً أو إداريا .

تحديد الاحتياجات التدريبية
Training Needs assessment
لابد أن نحدد الاحتياجات التدريبية دوريا لكي نستطيع تحديد الدورات التدريبية والمتدربين. تحليل الاحتياجات التدريبية يتكون من ثلاثة أجزاء
التحليل المؤسسي: هذا التحليل يبين التدريب الذي نحتاجه في الفترة المقبلة نتيجة لأمور خاصة بالمؤسسة. فهذا التحليل ينظر إلى
أ- نقاط الضعف الواضحة في أداء المؤسسة في الفترة الماضية مثل سوء الجودة او مشاكل التعامل مع العملاء
ب- أهداف المؤسسة على المدى القريب والبعيد
ت- أي تغيرات خارجية مثل تغيرات في القوانين أو الاقتصاد أو التكنولوجيا
ث- خطط الترقيات
ج- الدورات التدريبية الإلزامية بسبب لوائح داخلية او قوانين محلية أو اشتراطات دولية
ح- الدورات التدريبية اللازمة لخلق جو مناسب للتدريب
المؤسسة التي يكون في خطتها الاستراتيجية دخول صناعة جديدة سيكون من او لويات التدريب لديها المهارات والمعارف المرتبطة بهذه الصناعة الجديدة. المؤسسة التي تخطط لتطبيق نظام إداري جديد سيكون من اولويات التدريب لديها تدريب العاملين على هذه النظام الجديد وتأهيلهم للتغيير. كذلك فقد
تحليل العمل: هذا التحليل يحدد المهارات والمعارف والقدرات المطلوبة لكل وظيفة أو مجموعة من الوظائف. مصادر معلومات هذا التحليل هو توصيف الوظائف بالمؤسسة ومقاييس الأداء لكل وظيفة وقد يعتمد أيضا على مقابلات مع المديرين والموظفين وكذلك تحليل المشاكل السابقة في كل وظيفة
تحليل الفرد: هذا التحليل يحدد ما يحتاجه كل فرد على حدة من تدريب بناء على أدائه وخبراته ونقاط الضعف لديه. هذا التحليل يعتمد على نتائج التقييم الدوري للموظفين وعلى أخطاء الموظف خلال الفترة السابقة وقد يؤخذ رأي المدير والموظف عن طريق مقابلات شخصية أو توزيع استقصاء مكتوب أو السؤال المباشر عن احتياجات الموظف التدريبية
بناء على هذه التحاليل الثلاثة فإننا ننتهي بكم كبير من الدورات التدريبية ومن ثم يتم تحديد الأولويات وبالتالي تحديد الدوراتا لتدريبية التي يتم إدراجها هذا العام وتلك التي تُرَحَّل إلى الأعوام القادمة
* بعض مشكلات تحديد الاحتياجات التدريبية في المؤسسات .
- تعجل تنفيذ البرامج التدريبية .
- اهتمام بالكم دون الكيف في البرامج التدريبية .
- تهميش دور مسئولي التدريب في رسم وبناء استراتيجيات ورؤية المؤسسة .
- عدم تفهم الإدارة العليا لأهمية التدريب.
- تكرار نفس البرامج التدريبية في كثير من الخطط التدريبية .
- الاحتياجات التدريبية لا يتم تحديدها وفق واقع الاحتياجات الفعلية المبني على أساس أهداف – - الموظف السنوية وحاجته .
- اعتقاد مسئولي التدريب بصعوبة جمع المعلومات وتحليلها .
-عدم القدرة على التفرقة بين المشكلة التدريبية وغيرها من المشكلات فماذا يجدي التدريب مثلا عند موظف في وظيفة لا تناسب مع مؤهلة أو تخصصه .
عدم اهتمام بعض الموظفين بالبرامج التدريبية .
نجاح وفشل التدريب
نجاح التدريب ليس بمجرد عقد دورة تدريبية ولا يخفى على القارئ العدد الهائل للدورات التدريبية التي تفشل في تحقيق أهدافها. إن هدف الدورة التدريبية هو تنمية مهارات المتدربين أو زيادة معرفتهم بما يفيدهم في عملهم أو حياتهم وبالتالي فإن عدم قدرة المتدريبن على الاستفادة من الدورة التدريبية يعتبر فشلا للدورة التدريبية. إذا قامت المؤسسسة بعقد دورات تدريبية للارتقاء بالجانب الإداري ثم لم يستخدم المتدريبن ما تعلموه من مهارات في عملهم فإن الدورة التدريبية تكون قد فشلت. هناك الكثير من الأسباب لفشل الدورة التدريبية كمها
ا- الدورةالتدريبية لا علاقة لها بالعمل: كثير من الدورت يعقد لمجرد استهلاك ميزانية التدريب دون الاهتمام باختيار الدورات المناسبة ودراسة الاحتياجات التدريبية
ب- الدورة التدريبية نظرية جدا: قد يكون المدرب على دراية بالخلفية النظرية لموضوع التدريب ولكنه ليس له خبرة عملية في الموضوع وبالتالي يفشل في تنمية المهارات العملية التي يحتاجها المتدربون
ت- المتدربين تم اختيارهم حسب أهواء المدير وليس حسب حاجة العمل الفعلية: البعض يعتبر الدورة التدريبية من فبيل الجائزة التي يعطيها المدير لمن يحب وبالتالي تجد شخصا لاعلاقة له بموضوع التدريب يحضر الدورة التدريبية بينما الموظف الذي يحتاجها في عمله لا يحضرها
ث- المتدربون ليس لديهم رغبة في التعلم: لابد من التأكد من قابلية المتدربين للتدريب فبعض المديرين لن يغير أساليبه الإدارية ولو حضر مئات الدورات الإدارية لأنه لا يظن أن نظريات الإدارة يمكن تطبيقها في عالمه
ج- المادة التدريبية سيئة: كثير من المدربين يحاول استغلال المادة التدريبية التي يملكها ولا يحاول تغييرها حسب نوعية المتدربين. هذا يكون له تأثير سيء فالمتدرب يريد مثالا قريبا لواقعه. بل الكثير من المدربين يستخدم مادة تدريبية منقولة من الشبكة الدولية وبالتالي تكون الأمثلة من واقع آخر وبيئة مختلفة وتكون المادة التدريبية غير مناسبة لا للمدرب ولا للمتدرب
ح- المدرب غير قادر على توصيل المعلومات أو تنمية المهارات: قد يكون سبب الفشل هو عدم قدرة المدرب على شرح الموضوع واستخدام أساليب التدريب
خ- المدرب ليس مهتما بتدريب المتدربين: يجب أن يكون المدرب حريصا على خروج المتدربين وقد اكتسبوا المهارات التي يحتاجونها
د- بيئة العمل لا تساعد المتدربين على تطبيق ما تعلموه: هذه آفة وأي آفة حيث يكتسب المتدرب مهارات ومعارف جيدة ثم عند عودته لعمله يجد الجميع يرفض أن يسمح له باستخدام هذه المهارات
التدريب الداخلي والتدريب الخارجي
التدريب الداخلي هو التدريب الذي يقوم به العاملون في المؤسسة لزملائهم او مرؤوسيهم. هذا النوع من التدريب قد لا نهتم به بينما له فوائد كثيرة. التدريب الداخلي يُنمي مهارات المدرب والمتدرب ويقوي العلاقة بينهما إذا تم بطريقة سليمة. في التدريب الداخلي يكون التركيز على تطبيقات الموضوع في المؤسسة ومشاكلها. المدرب في التدريب الداخلي يكون أكثر حرصا على تنمية مهارات المتدربين. يَعيب التدريب الداخلي عدم خبرة المدرب الكافية في التدريب أو عدم تقبل المتدربين لفكرة أن يكون زميلا لهم هو المدرب. لذلك فقد يكون من المناسب تدريب هؤلاء المدربين على مبادئ التدريب. وكذلك يمكن أن يراعى أن يكون المدرب دائما في موقع وظيفي أعلى من المتدربين أو أن نتمكن من خلق البيئة والثقافة التي تتقبل التعلم من الزملاء. من مخاطر التدريب الداخلي ألا يقوم المدرب بالتحضير الجيد للتدريب من المراجع والمصادر المختلفة بل يعتمد على خبرته فقط وهذا قد يؤدي إلى نقل عادات العمل الخاطئة للمتدربين. هذه المشكلة يمكن تلافيها بتدريب المدريبن والإشراف على التدريب للتأكد من أن البرامج معدة بشكل جيد
على الجانب الآخر يتميز التدريب الخارجي بأن المدربين قد يكون لديهم خبرة أوسع في مجال التدريب ولديهم خلفية نظرية (او عملية) أعمق. التدريب الخارجي يضيف أفكارا من خارج المؤسسة ويسمح للعاملين برؤية وجهة نظر أخرى والاطلاع على الجديد. التدريب الخارجي قد يتوفر به وسائل تدريبية غير متوفرة في المؤسسة نفسها. الدورات التدريبية التي يشارك فيها أكثر من مؤسسة تتيح للمتدريبن لتناقش والتحاور وتبادل الخبرات والاطلاع على تجارب مؤسسات أخرى بالإضافة إلى بناء علاقات عمل جيدة. التدريب الخارجي قد يعيبه الناحية التجارية بمعنى أن الجهة القائمة بالتدريب قد لا تهتم كثيرا بنتائج التدريب وإنما تهتم بمجرد عقد الدورة والحصول على المقابل المادي. من عيوب التدريب الخارجي اتباع جهات التدريب أحيانا لأسلوب خلق دورات تدريبية بمسميات جذابة وجديدة في حين أن المحتوى التدريبي هو نفس المحتوى لدورات تدريبية سبق وأن قدمت من قبل وشارك فيها العاملون. التدريب الخارجي قد يعيبه بُعد الأمثلة عن واقع المؤسسة وبعد المحتوى التدريبي عن احتياجات المتدربين
لكل من التدريب الداخلي والخارجي مميزات وعيوب ولذلك فإنه ينبغي وجود كلاهما بشكل متكامل. فالتدريب الداخلي يفضل في الأمور التي يستطيع الخبير بها في المؤسسة نقلها لمن هم أقل خبرة مثل أن ينقل المشرف أو المهندس خبرة للفنيين أو أن يقوم المدير الإداري بتدريب العاملين في القطاعات الفنية على الجوانب الإدارية وهكذا. أما التدريب الخارجي فتظهر قيمته في الدورات ا لتدريبية المتخصصة والدورات المتعلقة بعلوم او تطبيقات حديثة
التدريب بالخارج
Overseas Training
التدريب في دولة أخرى هو من الأمور المكلفة عادة إذ يستلزم الأمر السفر بالطائرة والميبت بفتدق بالإضافة إلى مصاريف التدريب والتي تكون عادة أعلى بكثير من التدريب المحلي. لذلك فإن الكثير من المؤسسات لا يكون لديها القناعة بأهمية التدريب بالخارج. في الحقيقة لا يمكن ان نقول إن دفع مصاريف باهظة في التدريب في دولة أخرى أمر جيد على إطلاقه ولا أمر سيء على إطلاقه
كما نعلم جميعا فإن كثيرا من الدول الأجنبية في نواحٍ كثيرة وبالتالي فبعض الدورات التدريبية التي قد نشارك فيها بالخارج قد لاتكون متاحة بالمرة محليا. فإن كانت هذه الدورات مفيدة للعمل فإن قيمتها تكون كبيرة. كذلك فإن الدورات في دول أجنبية تتيح للمتدربين الالتقاء بنظرائهم من مؤسسات من دول مختلفة ومن مؤسسات عالمية بما يجعلهم يقارنون بين أسلوبهم في العمل وما يقوم به الآخرون وهو ما يشجع على التطوير وجلب أفكار جديدة. في الواقع فإن مجرد زيارة دولة متقدمة قد يجعل الإنسان يتعلم أشياء كثيرة تفيده في الحياة وفي العمل. بالإضافة لذلك فقد نجد بالخارج إمكانيات تدريبية بالخارج غير متاحة محليا من حيث خبرة المدرب وأدوات التدريب من معامل أو أدوات محاكاة وخلافه
المشكلة تظهر عندما يتحول التدريب بالخارج إلى وسيلة لإتاحة الفرصة لبعض العاملين للسفر والتنزه أو عندما لا يتم اختيار الدورات التدريبية بعناية أو عندما لا يكون هناك الجو الذي يمكننا من استغلال المهارات المكتسبة في التدريب. في هذه الحالات يشعر الكثيرون بأن التدريب بالخارج هو عبارة عن خسارة مادية
فالتدريب بالخارج أمر مفيد ولكن ينبغي استغلاله بشكل جيد وذلك ببذل الجهد في اختيار الدورات واختيار المتدربين وبإتاحة الفرصة للمتدربين بتطبيق المهارات المكتسبة بعد التدريب وبنقل ما تعلموه لزملائهم أثناء العمل أو بعقد ندوة أو محاضرات تدريبية
من الأمور التي تهمل عادة في حالة التدريب في الخارج هو تعريف المتدربين بثقافة العالم الخارجي والأمور التي يجب مراعاتها. هذا الأمر يكون له أهمية كبيرة في حالة التدريب لمدة طويلة وخاصة بالنسبة للمتدربين الذين لم يسبق لهم زيارة دول أجنبية
أنماط التدريب :
حيث يصنف التدريب وفقا لأسس معينة متمثلة :
التصنيف حسب مكان التدريب :
التدريب الداخلي: هو تدريب الشخص داخل المؤسسة التي يعمل بها.
التدريب الخارجي: يتم بواسطة مؤسسة أو شخص من خارج المؤسسة التي يعمل بها الموظف.

التصنيف حسب المرحلة :
تدريب ما قبل الخدمة: وهو التدريب الذي يخضع له الملتحقون حديثاً بمؤسسة ما، أو لتأهيل أشخاص تمت ترقيتهم لوظيفة أعلى داخل المؤسسة أو إسناد مهام جديدة إليهم.
التدريب أثناء الخدمة: وهو التدريب الذي يقدم للأشخاص أثناء الخدمة والذين يؤدون مهام محددة.
التدريب ما بعد الخدمة : يصبح الشخص مدرب يتم الاستفادة من خبراته ومعلوماته وتجاربه أو ملتحق بدورات وبرامج تدريبية يفيد نفسه يواكب التطور.
التصنيف حسب مستوى التدريب :
تدريب تنويري .
تدريب تشغيلي .
تدريب تطبيقي .
الأنشطة التدريبية :
هناك العديد من الأنشطة التدريبية إلا أن أكثرها شيوعاً هي:
الدورات التدريبية.
ورش العمل
الزيارات الميدانية.
تبادل الخبرات.
التدريب الذاتي.
………………….الخ
توفير البرامج التدريبية *
أدت أهمية تنمية قدرات الأفراد على جميع المستويات في أن تمتلك بعض الشركات الوسائل التعليمية الخاصة بها, كما تقوم بعض المؤسسات بتعيين المدربين والاستشاريين الخارجين, وتعد برامج التدريب عالية الجودة, بالإضافة إلى التنمية البشرية أموراً حيوية لجميع المؤسسات.
تنظيم التدريب
يجب تخصيص نسبة من الإيرادات للتدريب ( 1.5%على الأقل), أو تحديد حد أدنى من ساعات التدريب. وتمثل خمسة أيام في السنة نسبة معقولة, فإذا تمت التضحية بتلك السياسات تحت الضغوط المالية قصيرة المدى, فسوف تفقد المؤسسة ميزة وجود الموظفين الأفضل تدريباً, بل أنها قد تعترف حينذاك بأن التدريب ليس أمراً أساسياً, وعلينا بالتالي: توفير التدريب للعاملين على أن يكون محدداً, لتحسين الأداء الحالي حيث يكون عاماً, لتوفير مهارات أوسع, وأن يكون التدريب المسبق إعداداً للترقية ولإحداث التغيير.

تقييم النماذج الخاصة بتطوير الأفراد
نوع التدريب المزايا والآثار المترتبة على التدريب
فني :
تدريبات تتم في محددات وظيفة بعينها. عادة ما تقدم داخل مكان العمل وخلال ساعات العمل عن طريق معلمين أو مشرفين متخصصين. يساعد على أداء المهام بدرجة عالية من الجودة.
يتحتم تكراره بشكل منتظم للحفاظ على المهارات المكتسبة حديثاً.
يفضل دمجه بامتحان يعطي شهادة أو مؤهل.
نوعي:
التدريب على مبادئ الجودة الشاملة, بالإضافة إلى

الأدوات التقنية اللازمة للتطوير. يحتاج مثل هذا التدريب إلى مدربين على درجة عالية من التخصص يوفر إصلاحاً سريعاً للمشكلات الفردية والمشكلات على المدى البعيد, كما يعود بالفائدة على المؤسسة بأكملها.
يؤصل فلسفة للتحسين العملي المستمر.
يتحتم الحفاظ عليه إلى ما لا نهاية ليصبح أسلوب حياة.
مهاري:
المحاسبات المالية, والتفكير الخلاق, ومهارات التخاطب, وتكنولوجيا المعلومات, والمكاتبات, ومهارات العرض العامة, وتعدد المهارات واللغات, والمقابلات, والبيع وغيرها – سواء أكان ذلك خارجياً أم داخلياً. يستفيد جميع الموظفين من القاعدة العريضة للتدريب.
معالجة العصبية عند استخدام المهارات أمام الجمهور.
يحتاج إلى فرص للتمرين لبناء الفاعلية والحفاظ عليها.
متخصص:
التعليم للحصول على شهادات في المحاسبة مثلاً, والحقوق, والبنوك والهندسة – خارجياً سواء أكان ذلك كل الوقت أم بعض الوقت. يساعد على توفير المهارات الفردية, ويكون قيمة الفرد, وكذلك للمؤسسة.
يؤدي التخصص إلى اختيار انتقائي أفضل للتعيينات المستقبلية في المؤسسة ويحتاج إلى مجهود على مدى زمني طويل.
وظيفي:
التعليم في مجالات التسويق, والتخطيط, وإدارة المبيعات,والمشتريات, وإدارة الموارد البشرية, وغيرها خارجياً, وعادة لا يحتاج مثل هذا النوع من التدريب إلى تفرغ كامل. يؤدي التدريب الوظيفي عادة, وفي أغلب الأحيان إلى أداء أحسن وإلى نمو وظيفي أفضل في المؤسسة.
يتحتم ربطه بتعيينات العاملين على المستوى التشغيلي.
عادة ما تتجاهل المؤسسات مثل هذا النوع من التدريب عن خطأ, ومع ذلك فهم ببساطة ” يتمنون الأفضل”.
متعلق بالأنشطة:
مناهج من نوعية المهارات الخاصة: يتعلم الأفراد من خلاله القيادة والعمل الجماعي بواسطة المشاركة في المهام البدنية, مثل, تسلق الصخور. توفر وسائل فعالة لترابط الفريق وإعادة تنشيط قوة العمل.
يتعين الإضافة إليه, والتنسيق مع تدريبات إدارية أكثر مباشرة واتصالاً بالعمل.
إدارة :
توفر الخبرة والمعرفة في مجالات مثل: الإدارة

الاستراتيجية وإدارة التغير – بنفس التوجه المائل في معاهد الإدارة – سواء أكان ذلك خارجياً أو داخلياً. يتعرف المديرون من خلاله على المشكلات المؤسسية الحقيقية ويعملون على حلها.
تأسيس قيم جدية في حالة تطبيق التعليم على العمل الوظيفي.
تكون الاستفادة للطرفين في حالة الاحتفاظ الدارسين بالتزامهم.

أساليب التدريب
أساليب العرض .
أساليب المشاركة .
أولاً / أساليب العرض :
1 ) المحاضرة .
2) العرض الإيضاحي .
1 ) المحاضرة : هي أحد أكثر الأساليب شيوعاً في عرض المعلومات في المجموعات الكبيرة.
والاتصال غالباً يكون في اتجاه واحد ، فعند تقديم المحاضرة ينصت الحضور ويسجلون النقاط وعادة ما يتم طرح الأسئلة بعد نهاية المحاضرة .
تمكّن من عرض قدر كبير من المعلومات في فترات قصيرة من الوقت.

ما يراعى عند استخدام أسلوب المحاضرة :
مستوى جودة المحاضرة يمكن التحكم فيه عبر مستوى جودة الكلمات المنطوقة :
اجعل صوتك مسموعاً للكل.
تجنب الكلمات الغامضة.
تجنب النغمات الصوتية غير المألوفة.
تجنب الحديث السريع أو البطيء على حد سواء.
استخدام قائمة في تقديم المحاضرة يساعد على ترتيب الأفكار.
الكلمة الملفوظة تتطلب اتصالاً غير لفظي مناسب:
تأكد من أن الكل يراك بوضوح.
تجنب الحركات والعادات التي تشوش على الحضور.
لا تكرر نفس الألفاظ الكلامية.
تجنب التطويل والاختصار الشديد حيث أن الاختصار الشديد قد يخل بالمحاضرة والتطويل يقلل الفاعلية.
اختيار المعينات التدريبية المناسبة.
حدد متى سيتم طرح الأسئلة (يفضل طرح الأسئلة عند انتهاء المحاضرة إلا إذا كان هناك ضرورة لذلك).
استخدم أساليب تدريب أخرى خلال المحاضرة (العصف الذهني أو مجموعات المناقشة) لتزيد من فاعلية المحاضرة .

مميزات المحاضرة :
تختصر الكثير من الوقت.
تناسب مختلف أحجام المجموعات.
لا تحتاج إلى الكثير من المعدات.
يمكن تعديلها لتناسب احتياج المتدربين.
محددات المحاضرة
الاتصال في اتجاه واحد يقلل من التغذية الراجعة والمداخلات.
الانتباه يقل كلما طالت المحاضرة.
معدل التذكُّر والاستعادة يكون منخفضاً.
غير مناسبة للتدريب على المهارات.
2) العرض الإيضاحي : هو أسلوب يتم استخدامه لتقديم طريقة أو مهارة معينة تحت ظروف حقيقية مماثلة للواقع أثناء المحاضرة تهدف إلى تزويد المتدربين بمعارف ومهارات معينة مما يتيح للمتدربين فرصة رؤية النتائج المباشرة للمهارة المحددة .
مميزات العرض الإيضاحي :
يرفع من مستوى تركيز وانتباه المتدرب.
دعم عملي تطبيقي للمحاضرات والنظريات.
المشاهدة المباشرة ترفع من درجة المصداقية والثقة.
التغذية الراجعة المباشرة والفورية.
محددات العرض الإيضاحي :
التكاليف والفترة الزمنية اللازمة للتحضير قد تكون كبيرة.
قد يؤدي إلى فقدان الثقة إذا لم يَؤَدَّ بالمستوى المطلوب.
يفضل للمجموعات الصغيرة.
يحتاج إلى مواصلة التطبيق والتدريب للحصول على أفضل النتائج.
ثانياً / أساليب المشاركة :
المناقشات .
دراسة الحالة .
لعب الأدوار .
العصف الذهني .

1) المناقشات : أسلوب تدريبي حيث يتم فيه طرح موضوع ما من قبل المدرب، وتتم مناقشته بشكل تشاركي مع المشاركين والوصول إلى استنتاجات ومقترحات تغني هذا الموضوع.
ويتم استخدام نوعين من الأسئلة أثناء المناقشات :
الأسئلة المفتوحة .
الأسئلة المغلقة .

تلميحات عند استخدام المناقشات
المناقشات غير ذات جدوى في المجموعات التي تفوق 25 مشاركاً.
وكلما زاد العدد داخل هذه المجموعة كلما تطلب الأمر مهارات وقدرات أكبر من المدرب إدارة المناقشة.
في حالة زيادة العدد عن هذا القدر يفضل تقسيم المتدربين إلى مجموعات صغيرة.
لا بد من إعطاء توجيهات واضحة للمجموعات المشاركة في النقاش تحدد المهمة المطلوب منهم القيام بها.
عندما تبدأ المجموعة في المناقشة يجب على المدرب متابعة الموقف للتأكد من وضوح الرؤية لدى المتدربين حول المهمة الموكلة إليهم.
بعد عرض ومناقشة نتائج المجموعات يجب أن يقوم المدرب بتعزيز عملية التعلم باستعراض وتلخيص النتائج وإعطاء ملاحظات نهائية.

المناقشات غير الرسمية :
أحياناً يكون من المفيد عقد مناقشات غير رسمية تسمح للمتدربين بالتعبير عن آرائهم في طلب المساعدة والنصح في بعض الأمور التي تهمهم. وهذه تختلف عن المناقشات الرسمية في كونها ليست متضمنة في أجندة التدريب ولا تتطلب أي نوع من التحضير المسبق.
القيمة الحقيقية للمناقشات غير الرسمية هي أنها:
توفر تغذية راجعة مفيدة حول رؤى وأحاسيس المتدربين.
تُمكّن من متابعة التقدم الذي يتحقق.
تشجع المتدربين على المشاركة .
مميزات المناقشات :
تشجع المتدربين على تطوير مهارات الاتصال.
تُمَكِّن من التوضيح والسؤال حول الافتراضات.
توفر تغذية راجعة فورية وتولد نوع من التعاون.
تُمَكِّن من تبادل الآراء والخبرات.
يمكن أن تكون مفيدة في إكمال أو تلخيص أنشطة تدريبية أخرى
محددات المناقشات
قد تستهلك الكثير من الوقت.
النجاح يعتمد على التفاعل بين أعضاء المجموعة.
قد يسيطر عليها بعض الذين يجيدون النقاش (الجدال).
لا بد من امتلاك المدرب مستوى عالٍ من المهارات في إدارة الوقت وتوجيه النقاش.
2) دراسة الحالة – الحالة الدراسية :
دراسة الحالة تتضمن اختباراً تفصيلياً لوضع محدد، هذا الوضع قد يكون حقيقياً أو افتراضياً لكن بالضرورة أن يتم اختياره بعناية ليتضح ويرتبط بشكل مباشر بالإطار العام للبرنامج التدريبي.
في دراسة الحالة ينمي المتدربون مهاراتهم في التفكير والتحليل والاستنتاج حول المبادئ النظرية والتطبيقية .
مميزات دراسة الحالة
تحسن مهارات حل المشكلات وتطبيق المفاهيم والأساليب.
تُضفي لمسة من الواقعية على المناقشات النظرية.
نشاط يركز على المتدرب.
تُمَكِّن من التفاعل والتعلم الجماعي.
تُمَكِّن من البناء التحليلي.
محددات دراسة الحالة
قد تستهلك الكثير من الوقت.
صعوبات الاختيار مع المواد الجاهزة المتاحة.
إعداد حالات دراسية جديدة يحتاج إلى وقت.
خطورة التعامل معها كلعبة أو تمرين خاصةً عند اعتمادها على تصور افتراضي.
توقع أن تكون هناك إجابة صحيحة أو خطأ.
تحد من إمكانية التعميم.
3) لعب الأدوار :
هو أسلوب تدريبي يقوم المتدربون بأداء وضع افتراضي أو حقيقي أمام الحضور ويتم إعطاء المتدربين الخلفية الضرورية وبعض الأفكار حول كيفية تنظيم أدوارهم ولكن ليس هناك حواراً أو نصاً محدداً بل يتم توليد ذلك أثناء لعب الأدوار.
بعد نهاية العرض يقوم المشاهدون والمشاركون معاً بمناقشة الأمر لموضوع لعب الأدوار.
وبوجه خاص يمكن استخدام لعب الأدوار في:
تغيير وتطوير الاتجاهات.
تطوير مهارات التفاوض.
استكشاف العلاقات الإنسانية الضعيفة.
إظهار الجوانب الاجتماعية والسياسية للأوضاع.
تعزيز التعلم من خلال العمل وارتكاب الأخطاء.
خطوات عملية لعب الأدوار :
تحديد المشكلة وتهيئة الوضع.
تحديد الأدوار التي يتم القيام بتا.
تحديد مواصفات وطبيعة كل دور.
إعطاء خلفية للمشاركين حول الموضوع.
أداء المشهد، المناقشة والتحليل.
مميزات لعب الأدوار :
عرض الموضوعات بشكل درامي يساعد على ملء الفراغات في نظام التدريب التقليدي.
يزيد من علاقة التدريب بالأوضاع المحددة.
يبني التلقائية ومهارات حل المشكلات.
يشجع على المشاركة.
مفيد في التعامل مع الاتجاهات والسلوك.
يمكن أن يساعد في بناء مهارات الاتصال الشخصي وبناء الثقة بالنفس.
التعلم من خلال العمل.
محددات لعب الأدوار :
النجاح يعتمد على قدرات الأفراد وديناميكية المجموعة.
قد يحتاج للكثير من الموارد.
ليس كل المشاركين حريصين وجادين في لعب الأدوار (خاصة في المواقع القيادية).
قد ينجرف المشاركون إلى اتجاهات أخرى بعيدة عن الهدف التدريبي.
غير مناسب للمجموعات الكبيرة.
قد يؤذي الأشخاص الحسّاسين.
4) العصف الذهني :
هذا الأسلوب يستخدم بكثرة في توليد الأفكار والتشجيع على الابتكار حيث يتم تقديم موضوع أو مشكلة للمتدربين ويطلب منهم حلها، ويتم تشجيعهم على طرح أفكارهم بكل حرية للوصول إلى أفكار أو حلول مناسبة.
المبدأ الأساسي للعصف الذهني :
هو تشجيع تقديم أفكار جديدة لذلك فإن التقييم والحكم على الأفكار لا يتم إلا بعد الحصول على قدر جيد منها لذلك لا بد من تسجيل كل الأفكار المقدمة وإعدادها للنقاش فيما بعد.
والمبدأ الثاني :
هو تشجيع الكل على المشاركة دون تحديد أو تمييز.
مميزات العصف الذهني:
مستوى عالي من المشاركة.
ليس فيه تقييم أو مناقشة.
جو ابتكاري.
تعاوني.

محددات العصف الذهني :
يناسب المجموعات متوسطة الحجم.
يتطلب مهارات عالية من المدرب.
قد لا يكون من السهولة قياس التقدم والنتائج.
النجاح يعتمد على فاعلية المجموعات.
المعينات التدريبية
الأوضاع التي تتطلب معينات تدريبية :
عندما تكون المعلومات معقدة جداً.
عندما يتطلب الأمر تذكر المعلومات.
عندما تعطي الكلمات معاني مختلفة للأشخاص المختلفين.
لشدّ انتباه المتدرب.
لتلخيص عدد من النقاط.
العوامل التي توضع في الاعتبار عند اختيار المعينات التدريبية :
من هم المتدربون؟
مكان تنفيذ التدريب.
عدد مرات تقديم المادة.
المادة المراد تقديمها.
المقدرة على استخدام الأجهزة والمعدات التدريبية.
إمكانية إعداد المعينات التدريبية.
أسلوب التدريب المستخدم.
التكلفة.
مبادئ اختيار المعينات التدريبية
تناسبها مع الموضوع.
ملاءمتها للوضع العام.
الحاجة إليها.
توفرها وتكلفتها.
سهولة إعدادها واستخدامها.
تذكر الآتي !!
أفضل المعينات التدريبية هي الأشياء الحقيقية.
لا تستخدم المعينات التدريبية فقط لأنها موجودة.
المعينات الأكثر تعقيداً ليست بالضرورة هي الأحسن في توصيل المادة.
أنواع المعينات التدريبية :
المطبوعة : ومنها الكتب، الأدبيات، الصور الفوتوغرافية، والملصقات وغيرها.
السبورات : ومنها الطباشيرية، البيضاء، الورقية، الوبرية، اللاصقة وغيرها.
المعروضة : ومنها الشرائح والأشرطة الفيلمية، شرائط الفيديو، الشفافيات وأجهزة الكمبيوتر وجهاز عرض المعلومات وغيرها.
أولاً / المعينات المطبوعة :
وحيث أن الكتب والأدبيات والصور الفوتوغرافية معروفة لدى المتدرب، لذا سوف يتم التركيز على الملصقات.
الملصـق : هو عبارة عن تصميم إيضاحي (وسيلة إيضاحية) لتوصيل فكرة محددة أو مفهوم معين باستخدام وسائط عديدة منها: الصورة – الكتابة – الرسوم.
وهناك عدد من العوامل التي توضع في الاعتبار عند تصميم الملصق:
الألوان، تأثير الألوان، فصائل الألوان، توظيف اللون حسب الموضوع.
توزيع وتناسق المساحات.
استعمال الصور والرسوم.
الفئة أو الجماعة المستهدفة بالرسالة.

ثانياً / السبورات : أنواع السبورات :
السبورات (الطباشيرية/ البيضاء) : وهي من الوسائل التقليدية للتعلم وتتوفر في معظم أماكن التدريب، والسبورات الطباشيرية مفيدة فقط لأنها كبيرة ولكنها قد تتسم بالفوضى وعدم النظافة. أما السبورة البيضاء فإنها قد تكون أنظف لكن الأقلام الخاصة بها تشتهر بأنها قد تجف عندما نكون محتاجين إليها.
ما يراعى عند استخدام السبورات (الطباشيرية/ البيضاء) :
خطّط لرسم أو كتابة أي شيء أثناء الجلسة.
اكتب وارسم بالحجم الذي يمكّن أي شخص من الحاضرين من الرؤية بوضوح.
لا تملأ السبورة بالرسومات والكتابة (أترك أكبر مساحة فارغة ما أمكن).
قف على أحد جانبي السبورة والتفت لتتحدث مع المتدربين.

مميزات السبورات (الطباشيرية/ البيضاء):
كليهما سهلة الاستعمال.
عرض حي وبناء تدريجي للموضوعات.
يمكّن من المتابعة وتسجيل النقاط.
سهولة تصحيح الأخطاء
أرخص معينات بصرية متاحة.
محددات السبورات (الطباشيرية/ البيضاء):
السبورة الطباشيرية تسبب الاتساخ.
لا يمكن استعادة ما كتب عليها والاستفادة منه مرة أخرى.
لا خيار للمدرب إلا أن يعطي ظهره للمتدربين.
محدودية الاستخدام خاصة في الغرف الكبيرة والقاعات.
السبورة الورقية: “flipchart” : بينما تعيد السبورة الطباشيرية الذاكرة لأيام الدراسة، فإن السبورة الورقية تؤمّن صورة مميزة، وهي تُمكّن العدد المحدود من المتابعة لشكلها غير الرسمي الذي يشجع على المداخلات من المشاركين والحوار مع المدرب.
استخدامات السبورة الورقية :
تأكد من أن الكل يتمكن من الرؤية.
اكتب عنواناً واضحاً لكل ورقة.
ارتفاع الحرف يتراوح بين 10-15 سم.
أترك 5 سم بين كل سطر والذي يليه.
سجّل باختصار 5 – 7 جمل على الورقة.
أستخدم ثلثي اللوحة العلويين.
أستخدم أقل عدد ممكن من الكلمات.
كن متقناً وخَطَّك مقروءاً.
إذا كنت ستعيد استخدامها رقم الأوراق في الأسفل وليس في الأعلى.(احذر)

مميزات السبورة الورقية :
تخدم نفس أغراض السبورة الطباشيرية بالإضافة إلى :
توفر الوقت إذا تم إعداد المحتوى مسبقاً.
سهلة الحمل والتنقل.
مفيدة في تلخيص النقاط.
جذابة في الأنشطة الجماعية.
يمكن الاحتفاظ بها وإعادة عرضها.
مفيدة في توثيق أنشطة التدريب فيما بعد.
محددات السبورة الورقية:
تكلفتها أكبر مقارنة بالسبورة الطباشيرية.
المسافة محدودة في كل ورقة.
لا تعيش طويلاً.
ثالثاً: المعينات المعروضة :
1) الشفافيات : هي شرائح بلاستيكية يقوم المدرب بإعدادها أو يعدها مختصون ويتطلب استخدامها توفر جهاز بروجكتور وتظهر الصورة على شاشة أو على حائط خالي.
إرشادات هامة لاستخدام الشفافيات:
تأكد من أن القاعة مظلمة بشكل يمكن رؤية ما يعرض بوضوح.
اختبر تشغيل الجهاز قبل بدء العرض.
تأكد من أن كل فرد يرى ما يعرض بسهولة.
استخدم قلماً عندما تريد أن تشير على الشفافية (لا تستخدم إصبعك).
استخدم عصا إشارة إن كنت تشير إلى الشاشة.
ضع الشفافة الأولى على الجهاز قبل إضاءته.
لا تدع الجهاز مضاءً إلا في حالة مناقشة النقاط المعروضة على الشفافية.
ضع ورقة على المعلومات التي لا تريد أن يراها المشاركون.
قف لحظة عندما تبدل الشفافيات.
تحدث إلى المشاركين وليس إلى الشاشة.
إعداد الشفافيات :
تقتصر كل شفافية على فكرة واحدة [ يفضل (7) أسطر على الورقة وأيضاً من (4-6) كلمات للسطر الواحد ] .
بساطة المحتوى.
لا تستخدم الخطوط المعقدة.
لا تستخدم أكثر من نوعين من الخطوط في الشفافية الواحدة.
لا تستخدم أكثر من ثلاثة ألوان في الشفافية الواحدة.
استخدم كلمات فعالة في عبارات قصيرة (الأول في العالم).
تجنب الكتابة رأسياً واستخدم حروف بأحجام متناسقة ومناسبة.
استخدم العلامات في حالة النقاط غير المتسلسلة.
ضرورة أن ترقم كل شفافية أعلى اليمين مع تحديد المدة الزمنية لكل منها.
2) الشرائح المصورة : واحدة من الأساليب التي ازداد استخدامها في الوقت الراهن في كثير من المجالات وللعديد من الأغراض واستخدام الشرائح المصورة يكون أكثر فاعلية في توصيل الرسالة عندما تستخدم صور من الواقع مثل ( مظاهر الفقر- الأعراض المرضية- آثار الإصابة على المحصول ) .
استخدام الشرائح المصورة :
تأكد من أن الشرائح المصورة تمّ وضعها بشكل سليم داخل جهاز عرض الشرائح ، خاصة فيما يتعلق بالترتيب والوضع المعتدل، ومن الأفضل ترقيم الشرائح حسب ترتيب عرضها.
اختبر الجهاز مسبقاً وبالتحديد في وضوح الصورة وحجمها. إذا كان الجهاز يعمل بنظام التحكم عن بعد اختبر جهاز التحكم وعرف كيفية نظام تشغيله.
قم بعمل تشغيل تجريبي للعرض قبل بداية التدريب لأنّ ذلك يحقق النقطتين السابقتين بالإضافة إلى أنه يساعد في بناء الثقة للمدرب.
للحصول على نتائج جيدة يجب أن يتم عرض الشرائح المصورة في غرفة مظلمة ولكن ذلك يؤدي إلى تبعات أخرى غير مرغوبة مثل فقدان اتصال النظر بين المدرب والمتدربين.
للحيلولة دون حدوث تشويش يتم استخدام الشرائح المصورة دفعة واحدة.
من الصعوبة تحديد بعض الأجزاء على شاشة العرض كما هو الحال مع الشفافيات.
تشغيل الجهاز في الظلام قد يكون صعباً أحياناً.
أبدأ بعرض الشرائح المصورة.
أدع المشاركين إلى التركيز على ملاحظة بعض الأشياء حتى يتم إثراء المناقشة التي تلي العرض.
إذا استدعت الضرورة يمكن الإعداد للعودة إلى بعض الشرائح السابقة أثناء النقاش الذي يلي العرض.
مميزات الشرائح المصورة :
تشجيع المشاركين للمناقشة.
تعطي إحساساً بالاحتراف.
الشرائح المصورة سهلة الحمل والتجديد والنسخ.
محددات الشرائح المصورة :
تتطلب غرفة مظلمة.
لا تستطيع تسجيل الملاحظات أثناء المشاهدة.
لا يمكن إعادة ترتيب الشرائح أثناء العض.
أكثر رسمية وأقل مداخلات ومشاركة.
يمكن تلف أو عدم إمكانية تشغيل الجهاز.
غير مناسب للمجموعات الصغيرة.
3) أشرطة الفيديو : في السنوات الأخيرة زادت عملية استخدام الفيديو كوسيلة لتوفير معينات بصرية في التدريب، والفيديو سهل الإيقاف وإعادة التشغيل، كما أنه الأسهل والأنسب في الاستخدام المتواصل.
أهمية استخدام أشرطة الفيديو :
يدخل عنصر التنوع في التدريب ويوفر فترة راحة من المحاضرات الطويلة المتعبة.
يوفر مواد تدريب قياسية للمدربين والمتدربين في عدة أماكن مما يجعلها أحد الوسائل الهامة في التعلم عن بعد.
تعرض المعلومات بسرعة ووضوح وتشويق.
تساعد بشكل خاص في التدريب الفني.
توضح المشكلات وأوضاع العمل بتحويلها إلى دراما.
تمكن المتدربين من الوصول بالرؤية إلى أماكن بعيدة وصعبة بل وخطرة أحياناً مما يساعد على خفض التكلفة.
أفلام الفيديو لأغراض التدريب :
هناك الكثير من المؤسسات التي توفر أفلام فيديو لأغراض التدريب، بالإضافة إلى ذلك فإنه يمكن لأي مؤسسة إنتاج أفلامها التدريبية ذاتياً.
خطوات العرض :
أعط المتدرب خلفية عن الشريط قبل بداية العرض مع التوجيه إلى التركيز على النقاط الهامة.
يجب أن يتم تهيئة المشاركين بمحتوى مادة العرض مما يساعدهم على التركيز لتحقيق ذلك الغرض.
تجنب التشويش ( التلفونات والأماكن المزعجة )، والحجرات المغلقة تساعد على المشاهدة لكن يجب التوفيق بين ذلك وتوفير إضاءة كافية لتسجيل المشاهدات.
أحياناً قد يكون من الضروري إيقاف العرض مؤقتاً لتوضيح نقطة معينة أو دعم رسالةٍ ما.
من الصعوبة تحديد الطول المناسب لفترة عرض شريط الفيديو لكن من الأفضل ألا يتخطى الوقت المخصص للعرض 25 دقيقة، ومن الضروري أيضاً أن يعرف المتدرب طول فترة العرض مقدماً.
الاحتمالات الممكنة بعد العرض هي:
مناقشة موجهة.
لعب أدوار مبني على ما ورد بالشريط.
مناقشة عامة.
مميزات عروض الفيديو:
تقدم الكثير من المعلومات.
وسيلة فعّالة لدعم عملية التعلم.
إدخال عنصر التنوع والمتعة.
تقدم رؤى من خارج البيئة.
تشكل نوعا ًمن المواد التدريبية القياسية للمدربين والمتدربين في مواقع مختلفة.
تساعد في التدريب على أشياء فنية.
محددات عروض الفيديو:
ليست مناسبة دائماً.
قد يكون إعدادها أو استئجارها مكلفاً.
المعدات قد لا تكون متوفرة دائماً.
قد تستخدم فقط كوسيلة لملء الفراغ.
تحتاج إلى وقت لتجهيزات ما قبل العرض وضمان استمرار التيار الكهربائي.
التغذية الراجعة بالفيديو:
يمكن استخدام الفيديو في تسجيل بعض المواقف ثم إعادة عرضها ليتم تحليلها ومناقشتها وهي مفيدة في الآتي:
تحسين ثقة المتدرب بنفسه من خلال خلق فرصة للتعلم بالتجربة والخطأ أو التعلم بالممارسة خلال التدريب.
تجعل التقييم أكثر قبولاً بتنشيط دور المتدرب كناقد لذاته في عملية التقييم.
تخزين المعلومات لاستعراضها مستقبلاً.
4) الأشرطة الصوتية : استخدام الأشرطة الصوتية (الكاسيت) في التدريب ليست من الأمور الشائعة. ولكنها تستخدم بشكل واسع في التعلم الفردي (خاصة في حالة التعلم عن بعد).
خطوات استخدام الأشرطة الصوتية :
المحتوى يجب أن يكون مناسباً ومشوقاً.
مستوى الجودة الفنية يجب أن تكون عالية حيث أن التسجيل غير الجيد لا يشجع على الاستماع.
تكون الأشرطة هي الأنسب عندما تستخدم في تسجيل الأنواع التالية من المواد التدريبية:
المواد الفنية.
المقابلات.
المناقشات حول موضوع ما.
يجب تجنب العبارات الطويلة.
ليس هناك طولاً محدداً للشريط الصوتي من الأفضل ألا يتجاوز طول الشريط 12 دقيقة ومن الأفضل إخطار المتدربين بطول الشريط.
مميزات الأشرطة الصوتية :
التعلم في وضع مريح.
الأجهزة المطلوبة بسيطة وسهل الحصول عليها.
أكثر فاعلية كوسيلة تعلم ذاتي إضافة إلى التغذية الراجعة.
محددات الأشرطة الصوتية :
الجودة العالية من أهم شروط نجاحها
أجهزة العرض في التدريب :
جهاز عرض الشرائح Slide Projector
وحدة المشاهدة التلفزيونية (الفيديو+ التلفزيون) T.V. Video Unit
جهاز عرض الأشرطة السينمائية Film Projector
جهاز عرض الوسائط المتعددة Multimedia Projector

أهم أجهزة العرض وأكثرها استخداماً :
1- جهاز إسقاط الصورة الرأسية Over Head Projector :
يعتبر من أكثر الأجهزة شيوعاً وطواعية للاستخدام في التدريب لما فيه من قدرات في عملية عرض المواد المكتوبة والمرسومة والمصورة، الملونة منها وغير الملونة . وتوجد عدة أنواع من هذا الجهاز ؛ منه الثابت والمتحرك والذي يعمل على شفافيات ، ويعمل على أوراق عادية . ويمتاز بأنه يساعد المدرب على تحديد هيكل وترتيب العرض وتنظيم الوقت، كما أن عرض المعينات على الجهاز يجعل العرض جذاباً، ويضفي الحيوية والتفاعل من قبل الملتقي.

2- جهاز عرض الشرائح Slide Projector :
هو عبارة عن جهاز يستخدم لعرض الشرائح المصورة والموضوعة داخل إطار خاص لهذا الغرض. الجهاز يستخدم شرائح مصورة على أفلام خاصة يتم تظهيرها بطريقة تختلف عن طرق تجهيز الأفلام العادية. توجد عدة أشكال من هذا الجهاز وذلك حسب سعة الجهاز من الشرائح (بسيط/ متوسط/ كبير) أو مرافقة الصوت للصورة (ناطق/ غير ناطق). تمتاز الشرائح المصورة بأنها تضيف درجة عالية من المصداقية للمادة التدريبية، علاوةً على أنها تنقل الأشياء كما هي في الطبيعة إلى داخل القاعة.
3- وحدة المشاهدة التلفزيونية (الفيديو+ التلفزيون) T.V. Video Unit :
وتتكون وحدة المشاهدة التلفزيونية من جهاز فيديو وجهاز تلفزيون متصل به وذلك لعرض شرائط الفيديو على شاشة جهاز التلفزيون. وتتميز هذه الوحدة بعرض الصورة المتحركة والتي لها أثر أكبر على المشاهد ، وعروض وحدة المشاهدة التلفزيونية تتسم بالحيوية والواقعية، كما أنها تمثل أحياناً نوعاً من الترفيه للمتدربين. كما يمكن الفيديو من تصوير المشاهد وعرضها مباشرة على المتلقين مما يترك لديهم أثراً كبيراً وقوياً.

4- جهاز عرض الأشرطة السينمائية Film Projector :
هو جهاز لعرض الأشرطة السينمائية (الفيلمية) والتي تجمع بين الصورة والصوت وما يرافقهما من مؤثرات متعددة. وتتميز الأشرطة السينمائية بالجاذبية والتشويق وإمكانية نقل الواقع إلى داخل قاعة التدريب.
لهذه العوامل مجتمعة فإن الأشرطة السينمائية توفر قدراً أكبر من التركيز والمتابعة وتثبيت
عملية الإدراك.

5- جهاز عرض الوسائط المتعددة Multimedia Projector :
هو أحد أحدث الابتكارات التكنولوجية في أجهزة العرض حيث يمكن من عرض المواد الموجودة على أشرطة فيديو أو الأقراص المدمجة أو على جهاز الكمبيوتر بصورة مكبرة (على شاشة عرض أو حائط خالي أو حتى على شاشة تلفزيونية) على الرغم من التعقيدات التقنية لهذا الجهاز إلا أنه يعتبر بمثابة كل الأجهزة السابقة في جهاز واحد.
6- شاشات العرض :
تعتبر شاشات العض مكملة لكل أجهزة العرض السابقة عدا وحدة المشاهدة التلفزيونية، حيث أنها تمثل السطح الذي يتم العرض عليه. وتوجد الشاشات في أشكال متعددة ثابتة/ نقالة أو معلقة على الجدار كما أنها تتفاوت في المساحات وتختلف في اللون وفي كثير من الأحيان يستعاض عنها بإجراء العرض على الجدران إذا كانت مسطحة وذات لون غير غامق (أبيض مثلاً) .

تنظيم شكل جلوس المتدربين :
أهمية شكل جلوس المتدربين في عملية التدريب :
شكل الجلوس له علاقة بطريقة / أسلوب التدريب.
شكل الجلوس له علاقة بالإمكانات المتوفرة (المساحة/ عدد المقاعد/ الطاولات).
شكل الجلوس له علاقة بالاتصال والتواصل بين المشاركين.
شكل الجلوس له علاقة بثقافة وعادات المجتمع (ذكور وإناث).
شكل الجلوس له علاقة بقدرة المدرب على إدارة التدريب.
شكل الجلوس له علاقة بعدد المشاركين.

الأشكال الشائعة للجلوس في التدريب :
1- شكل المجموعات الصغيرة :
يسمح بتفاعل جيد بين أعضاء المجموعة الصغيرة فقط ويحرم أعضاء المجموعة الواحدة من الاتصال والتواصل مع المجموعات الأخرى ويحتاج لمساحة كبيرة .

2- الشكل نصف الحلقي :
يسمح للمدرب بالاتصال مع من يريد ولكن فرص الاتصال بين المدربين ضعيفة.
3- الشكل البيضاوي :
لا يوفر الحد المطلوب من الاتصال الفعَّال بين المتدربين فالبعض ينعم باتصال جيد مع البعض ويُحرم البعض الآخر من ذلك .

4- شكل حرف U :
شائع جداً وفرص الاتصال فيه ليست كافية حيث تنشط بين مشاركين وتضعف بين آخرين ويتطلب مساحة كافية كضمان لسهولة الحركة،وللتغلب على هذه المشاكل تزال الطاولات.

5- شكل المربع :
الاتصال ضعيف نوعاً ما من حيث الفاعلية ويكون قوياً بين المدرب والمتدرب الذي يليه في الاتجاهين ولكنه ضعيف بين المتدربين المتقابلين خاصة إذا كانت المسافة كبيرة.
6- الشكل الدائري :
من أقوى الأشكال فاعلية في الاتصال على مستوى المجموعة التدريبية ويستخدم يشكل واسع في التدريب بالمشاركة.

7- الشكل المصفوف :
من الأشكال التقليدية التي تستخدم في البرامج التدريبية المرتكزة على تقديم المعلومات كالمحاضرات.

8- الشكل الموازي :
يستخدم على نطاق المجموعات الصغيرة والاتصال فيه ضعيف بين المتدربين وقوي مع المدرب.

9- شكل المدرج :
شكل شائع مع الجماعات المتوسطة والكبيرة العدد ولا تسمح باتصال فعَّال بين المتدربين.
10- الجلوس الحر :
الاتصال ضعيف بين المتدربين ويُستخدم في المهمات الفردية والتي تستلزم وجود مسافة معينة بين متدرب وآخر (الامتحانات).

11- شكل عظم السمكة :
الاتصال قوي بين أفراد المجموعة الواحدة وجيد نسبياً بين المجموعات ويتيح حرية الحركة داخل القاعة وتشكيل مجموعات العمل في سهولة ويسر.

تقييم التدريب
Training Evaluation
تقييم (أو تقويم) التدريب هو جزء أساسي من العملية التدريبية إذ هو الوسيلة لنجاح التدريب في المستقبل. التدريب يحتاج مصاريف ويُكلفنا فوق ذلك تفرغ المتدربين للتدريب وانقطاعهم عن العمل أثناء التدريب. لذلك فإنه من الأهمية بمكان ألا نضيع وقتنا وأموالنا في دورات تدريبية غير مجدية وهنا تظهر أهمية تقييم التدريب. هناك عدة وسائل لتقييم التدريب منها.
أ- رأي المتدريبن: يمكن معرفة رأي المتدريبن بتوزيع استبيان بعد التدريب لمعرفة رأيهم في موضوع الدورة وأداء المدرب والمادة التدريبية ومكان التدريب. الحوارات الرسمية وغير الرسمية مع المتدربين أثناء وبعد الدورة قد تعطينا صورة جيدة عن انطباعاتهم. يعيب هذه الطريقة أن المتدريبن قد لا يأخذون الاستبيان بجدية وقد يتجنبون ابداء أراء سلبية. هذه الطريقة جيدة لمعرفة رأي المتدربين في المدرب وموضوع التدريب ولكنها قد لا تمكننا من معرفة مدى نجاح التدريب في إكساب المتدريبن مهارات ومعارف جديدة. هذه الطريقة تكون مفيدة جدا في حالة وجود ثقة بين المتدربين والقائم بتقييم التدريب حيث سيوضحون له آراءهم بدقة وأمانة
ب- التقييم أثناء التدريب: قد يقوم الشخص المسئول بحضور بعض أجزاء من التدريب وملاحظة تفاعل المتدربين مع المدرب ومدى حماسهم للتدريب ومدى مناسبة المكان والأدوات المساعدة. هذه الطريقة تتميز بأنها طريقة مباشرة وتمكننا من ملاحظة أشياء كثيرة ولكنها تحتاج لخبرة من مقيم التدريب. قد يكون من الصعب تقييم كل شيء بهذا الأسلوب خاصة إذا كان موضوع التدريب متخصص جدا ومُقيم التدريب ليس على دراية كافية به
ب- نتائج اختبار المتدريبن قبل وبعد الدورة: هذه الطريقة تعتمد على عقد اختبار قبل وبعد التدريب. هذه الطريقة تمكننا من معرفة مدى إكتساب المتدريبن لمعلومات جديدة ولكنها ليست مقياس لمدى قدرتهم على الاستفادة منها أو تطبيقها. هذا الأسلوب قد يكون مُستفزا للمتدريبن إذ يشعرهم بأن الأمر أصبح مشابه لاختبارات المدارس والجامعات. كذلك فإن من مصلحة المدرب إظهار نجاح التدريب ولذلك فقد يحاول تبسيط اختبار ما بعد التدريب لضمان ظهور فارق كبير بين نتائج الاختبارات قبل وبعد التدريب. هذه الطريقة قد تكون جيدة حين يكون الأمر عبارة عن تدريبات (أو مشروع) يؤديها المتدرب في نهاية التدريب ويستخدم فيها ما تعلمه بحيث نتأكد من قدرته على تطبيق هذه المهارات والمعارف وبحيث تكون جزءا من التدريب وليست اختبارا تحريريا بعد الدورة
ت- أداء المتدربين بعد الدورة: بما أن الهدف من التدريب هو تحسين العمل فإن قياس أداء المتدرب بعد التدريب هو وسيلة هامة. يعيب هذه الطريقة أحيانا صعوبة قياس أداء المتدرب المرتبط بموضوع التدريب وكثيرا ما يكون القياس بأشياء غير كمية وبالتالي فهي تعتمد على وجهة نظر مدير المتدرب والتي قد تتأثر بقناعته بأهمية التدريب. لذلك فقد يتم تقسيم الموظفين المراد تدريبهم إلى مجموعتين ويتم تدريب المجموعة الأولى ثم مقارنة أداءها بأداء المجموعة التي لم تتلق التدريب بعد. بهذه الطريق
نضمن ان اختلاف المستوى هو بسبب التدريب فقط
ث- الجمع بين الوسائل السابقة: كما ترى فإنه لا توجد وسيلة واحدة كافية لتقييم التدريب ولذلك فإن استخدام أكثر من وسيلة يمكننا من التقييم بشكل أدق. فمثلا قد نأخذ آراء المتدربين وكذلك نقيم أداءهم بعد التدريب ونقوم بالتحليل أثناء التدريب
من المهم أن نستخدم الوسيلة المناسبة في الموقف المناسب. فالدورات التي يُكتسب فيها المتدرب مهارة تطبيقية مثل استخدام برنامج حاسوب أو التدريب على اللحام أو على كتابة التقارير أو على التخطيط يمكن قياسها بإجراء تطبيق عملي يمكن منه قياس تأثير التدريب. كذلك يجب مراعاة ثقافة المتدربين ومركزهم الوظيفي عند استخدام أسلوب الاختبار قبل وبعد التدريب. في حالة الدورات التدريبية التي تُنَمِّي قدرات المتدرب لكي يكون قادرا على تبوأ مناصب أعلى في المستقبل لا يمكننا استخدام طريقة قياس أداء المتدرب بعد التدريب إذ إن التدريب لا علاقة له بعمله الحالي
وفي الختام، فإن التدريب في الدول النامية له أهمية عظيمة لتعويض نقاط الضعف لدى العاملين وللارتقاء بالمستوى إلى المستوى العالمي. علينا أن تعامل مع التدريب بجدية وألا نبخل بمجهودنا وقتنا على تحديد الاحتياجات التدريبية وتقييم التدريب. وعلينا كمتدربين ألا نأخذ الأمر كأجازة من العمل وأن يكون لدينا الأمانة في محاولة الاستفادة من التدريب. وعلينا كمتدربين أن نبذل الجهد لإفادة المتدربين وأن نقدم لهم المادة التدريبية المناسبة بالأساليب المناسبة

البرمجة اللغوية العصبية
س: ما هو الـ NLP ؟ وما علاقتها بالهندسة النفسية أو هندسة النجاح ؟
جـ : موضوع مثير ينتفع به كل من يرغب في تطوير قابليته ومهارته وأدائه في مختلف مجالات الحياة ..
هو هندسة النفس الإنسانية وهو هندسة النجاح …
أول من وضع هذا العلم عالمان أمريكيان أحدهم ( رتشارد باندلر ) والآخر ( جون جرندر ) وهذا العلم يسمى الـ ( NLP ) واختصارا لكلمة Neuro Linguistic Programming ( البرمجة اللغوية العصبية ) وهو علم يساعد على تحقيق النجاح في الحياة الشخصية وللآخرين … فهو يساعد على :
1- إتقان مهارة اتصال الإنسان بذاته فيكتشف طاقاته الكامنة , وبالتالي يتمكن من استثمارها.
2- إتقان مهارة اتصال الإنسان بالآخرين والتأثير عليهم .
3- بالإضافة إلى ذلك فتقنيات هذا العلم تستخدم في العلاج النفسي .
علم البرمجة اللغوية العصبية يجيب عن الاستفسارات التالة :
كيف ندير أنفسنا ونتحكم بذواتنا ؟
كيف نستطيع تكييف مشاعرنا وتغيير سلوكنا لتحقيق أهدافنا ؟
كيف نكتشف الطاقات الكامنة في أنفسنا وكيف نستثمرها ؟
كيف نتعامل مع المتغيرات النفسية ؟
كيف نتعامل مع الصراع الداخلي بين أجزاء النفس الإنسانية ؟
كيف نفهم الآخرين ؟
كيف نتعرف على أنماط الناس وكيف نتعامل مع مختلف تلك الأنماط ؟
كيف نؤثر في الآخرين بشكل حاسم وسريع ؟ كيف نحقق التفاوض الناجح ؟

ما هي تقنيات البرمجة ؟
المعايرة :
– دمج المراسي – خط الزمن – قطعة كيك
الإرساء:
إستراتيجية ديزني:
– المنيطات – سلسلة المراسي – دائرة الامتياز
المستويات المنطقية:
The swish
نحو مستقبل مشرق:
الترسيخ
الإجمال والتفصيل
تصنيف فارجينا ساتير
أصناف الناس
المواقع الثلاثة
الألفة

أولا : المعايرة
الممارس في الـ NLP يحتاج لأن يكون قوي الملاحظة مرهف الإحساس يلاحظ أي تغير يطرأ على المستفيد لذا عليه تقوية جانب دقة الملاحظة ..حتى يتمكن من التفرس والتنبؤ عن حالة المستفيد فيتعامل معه بما يتناسب مع حالته … هذه المهارة تسمى المعايرة .
فالمعايرة :
هي عملية ملاحظة المتغيرات التي تطرأ على الآخرين من حيث الشكل أو الصوت أو الحركة مقارنة مع الحالة الطبيعية .
عناصر المعايرة:
تكون المعايرة ( قوة الملاحظة والفراسة ) من خلال ملاحظة المتغيرات الطارئة على العناصر التالية :
حركة العينيين و حالة العضلات ( عضلات الوجه والجسم ) و شكل الشفة و لون البشرة و التنفس و الوقفة والحركة والرائحة والصوت ( صفة الصوت ، سرعته ، مستوى الصوت ، النغمة …إلخ ) .
وهناك تدريبات عديدة لتنمية قوة الملاحظة والمعايرة من خلال الـ NLP
الإرسـاء :
- لكل حالة ذهنية مشاعر متحدة معها
حالة التألق تصاحبها مشاعر الثقة بالنفس والسعادة
حالة الحزن والكآبة تصاحبها مشاعر الهزيمة والضعف
- لهذه المشاعر أثر كبير على التفكير والسلوك
- يحتاج الإنسان دائماً مشاعر إيجابية ليقوم بأداء فعالياته بكفاءة
س :- كيف يمكن الإنسان أن يحوز هذه المشاعر الإيجابية في اللحظة التي يحتاجها ؟
- على منبر الخطابة
ـ في قاعة المحاضرات
ـ في مكتب العمل
ـ عند لقاء مسئول
س :- هل هناك طريقة لإيقاد جذور المشاعر الإيجابية عندما يحتاجها الشخص ؟
فتغير المشاعر السلبية إلى مشاعر إيجابية ؟؟
الجواب … نعم … وذلك عن طريق الإرساء ( الرابط )
تعريف الإرساء :
هي عملية ربط حالة شعورية معينة بمثير حسي ( صورة ، صوت ، رائحة ، ذوق ، لمس ) بحيث إذا أطلق المثير تحدث الاستجابة باستحضار الحالة الشعورية المطلوبة.

من أمثلة الإرساء الذاتي:
- أبو دجانة والعصابة الحمراء
- تربيت الأم على ظهر ابنها عند البكاء -إرساء حالة الخشوع والطمأنينة في رمضان
استخدامات عملية الإرساء:
يمكن الإفادة منها في كافة مجالات الحياة
- لحل كثير من المشكلات الزوجية
- في تغيير السلوك
- في علاج حالات الخوف والوهم
- في علاج حالات ضعف الثقة في النفس
- في علاج حالات التعاسة ….التشاؤم …. التردد….الخ
- في الدعاية والإعلام ( البيبسى )
ويستعمله ( الزعماء والقادة ، رجال المبيعات ، المفاوضون ، المدرسون ، الإداريون ….الخ)
إستراتيجية ديزني الإبداعية :
كل إنسان له القدرة على الإبداع والابتكار إذ أن دماغ الإنسان ينقسم إلى أربعة أقسام كما يقسمها( هيرمان ) …و أحد الأقسام (وهو الجزء الأيمن العلوي) مختص بالخيال والتفكير الإبداعي . ولو الإنسان أعطى هذا الجزء حقه من الاهتمام .. لاستطاع توليد مجموعة من الأفكار الخيالية ( الأفكار المجنونة ) والتي من الممكن أن تكون فعلاً أفكار إبداعية رائعة .. قد تكون سبباً في عمل تحول جذري كبير في حياة الإنسان ..
إستراتيجية دزني الإبداعية : هي طريق لاستدعاء الأفكار الإبداعية المنطلقة من الخيال .. ومن ثم تحويلها إلى الواقعية ومن ثم قياسها وفق المعايير والقيم التي تتناسب مع ذلك المشروع .
يمر تفكير الإنسان ليصل إلى تلك النتيجة خلال 3 مواقع كالتالي:-
موقع الحالم – موقع الواقعي – موقع المقيم الحالم
الابتكار، الإمكان ، الرغبة .
إيجاد الأفكار الجديدة ، الخيال لإيجاد حل لمشكلة،أو لتحقيق حصيلة…ماذا أريد؟كيف أستطيع تحقيق هدفي؟العصف الذهني…
الواقعي
الاختراع،المرونة،العملية،التنفيذ
تحويل الفكرة إلى واقع.كيف أستطيع وضع الأشياء معا؟هل النتيجة عملية؟وهل يمكن تحقيقها؟
القبول ، التأثيرات ، تحقيق الهدف .
وضع المعايير وتقويم الحل ومقدار تحقيقه للغرض.لماذا يعارض المعارض هذه الفكرة؟من سيتأثر إيجابياً أو سلبياً من هذا الحل؟وكم سيكلف مالياً،وعاطفياً،وصحياً؟هل هو مناسب؟

نحو مستقبل مشرق :
تقنية رائعة تعتمد على خط الزمن … وتهدف إلى تسهيل الوصول إلى الأهداف العليا للإنسان ، مع تحديد معالم طريق الوصول إليها ، وأهم القرارات التي يجب أن يتخذها ، مع تحديد الزمان والمكان الذي يجب أن يتخذ فيه القرار .
هذه التقنية ستجد بعد تطبيقها أنه ليس هناك مستحيل في تحقيق أي هدف تريد أن تصل إليها …ستجد أنه بإمكانك أن تبني لك مستقبلاً مشرقاً رائعاً .. وسترى نفسك وكأنك قد حققته ، وستشعر بمشاعر غريبة لم تشعر بها من قبل … ستشعر أن هدفك الغالي والذي يمثل لك مستقبلاً مشرقاً ينتظرك هناك في مكانه الذي تراه وهو ينتظرك بفارغ الصبر .. فما يبق عليك إلى العمل ، وسترى أن جميع الصعوبات والعقبات قد تذللت بشكل غير عادي , فعلاً ستجد أنه أمر أسهل مما كنت تتخيل … وأن مستقبلك الرائع بين يديك ينتظرك ، فما عليك إلا أن تبادر …. فبادر ..
الألفة كيف أستطيع تكوين ألفة .. وما هي مستوياتها .. كيف أصل إلى تكوين علاقة وطيدة مع المقابل ..
كيف أستطيع أن أصل إلى درجة القبول لدى المقابل
كيف أستطيع أن أؤثر على المقبل
كيف أستطيع تهيئة المقابل لاستقبال رسالتي وقبولها
كيف أستطيع امتصاص غضب وانفعال المقابل وتحويلها إلى حالة الهدوء والاتزان
كيف أستطيع قيادة المقابل بحركاته وسكناته بل وبآرائه
من الممكن تحقيق كل ذلك من خلال الألفة
تعريف الألفة :
الألفة هي علاقة إيجابية ، أو رابطة نفسية ، تربط بين شخصين ، تدل على تطابق أو تقارب بين أنماطهما ونميطاتها .
إيجاد ” الألفة ” وإدامتها ضروري للتفاهم والتواصل الفعال.
الألفة ضرورية في عمليات:
• البيع والشراء (بين البائع والمشتري)
• التفاوض (بين طرفي التفاوض)
• التعليم (بين المعلم والمتعلم)
• العلاج (بين الطبيب والمريض)
• المحاضرات والتدريس ( بين المحاضر والدارسين)

مهارات بناء فريق العمل
لماذا فريق العمل ؟؟
Brainstorming
كثير من الأفراد يمكن لهم إنجاز مهماتهم وخططهم الموضوعة لو قاموا بتنفيذها بأنفسهم وبالكفاءة المطلوبة ولكن من الصعوبة بمكان قدرتهم على القيام بتنفيذ المهمات المطلوب تنفيذها ضمن فريق عمل وحيث أن الفرد لا يمكن له أن يعيش بمفرده أو بمعزل عن الآخرين؛ لذا فإنه من الضرورة أن يطور نفسه ويكسبها القدرة على العمل ضمن فريق.
تمرين المربعات :

كم مربعاً ترى في الرسم الموجود أمامك؟ العمل بمفردك.
كم مربعاً تريان في الرسم أمامكما؟ العمل في أزواج.
كم مربعاً ترون في الرسم أمامكم؟ العمل في مجموعات
لماذا توصلتم لعدد أكبر من المربعات عندما تم العمل بشكل جماعي؟
العمل الجماعي:
ما الفرق بين العمل الجماعي والعمل الفردي؟
يتميز العمل الجماعي على العمل الفردي بأنه يوفر للفرد أكثر من خبرة تضاف إلى خبراته، وتزوده بزوايا أخرى تمكنه من النظر للقضايا والحقائق التي كانت غائبة عن تصوره من خلال رؤيتهم للقضية من زاوية نظرهم ولهذا فإن العمل الجماعي كنتاج عمل أي مجموعة يمتاز على عمل الفرد كماً ونوعاً.
تعريف فريق العمل :
هو مجموعة عمل محدودة العدد يتعاون أفرادها في ظل الشعور بالوحدة والتضامن والمسؤولية الجماعية لتحقيق عملٍ أو هدفٍ ما.

أهمية فريق العمل :
يجمع الأفكار والمعلومات من أكثر من مصدر مما يساعد على حل المشكلات عن طريق طرح آراء وتصورات مختلفة.
العمل الجماعي يمكن الأفراد من التغلب على المشكلات الصعبة التي قد يفشل في مواجهتها الفرد لوحده.
العمل الجماعي يؤدي إلى الشعور بالمسؤولية الجماعية عن المشكلات التي قد تحدث وبالتالي عدم إلقاء اللوم على أحد أو التهرب من المسؤولية.
نتيجة لاشتراك أعضاء الفريق في وضع الحلول واتخاذ القرارات فإن هذه الحلول ستتميز بسهولة تقبلها وتمثيلها وبالتالي الدفاع عنها.
العمل ضمن فريق يساعد ويمكِّن لعضو الفريق من تعلم واكتساب خبرات جديدة.
إلغاء الرسميات والتقسيمات الغير محببة وخلق علاقات إنسانية وشخصية بين أفراد دون وساطة رسمية.
يتميز فريق العمل :
العدد
الوحدة
الشعور بالانتماء والالتزام
بساطة التنظيم ومرونته
الدافع المشترك لتحقيق المهمة
الثقة بزملاء الفريق
فريق عمل مبدع :
كل مجموعة مطالبة بتصميم نشاط أو لعبة أو تمثيل دور معبّر يشرح حدثاً أو موقفاً، بحيث يؤمن أفراد المجموعة بأن النشاط سيعمل على تطور ورقي فكر وآفاق المجموعة.
أمام كل مجموعة تصميم النشاط بالمشاركة لمدة 20 دقيقة، ومن ثم عرضه أمام الآخرين لمدة 5-7 دقائق.
مم تكونت كل مجموعة؟
ما الذي دفع كل مجموعة للتفاعل معاً؟
ما هي المشاعر المشتركة التي جمعت بين أفراد المجموعة؟
ما الذي ميّز كل جماعة عن الجماعة الأخرى؟
كيف تمت عملية الاتصال بين أفراد الفريق الواحد؟
خصائص فريق العمل :
يتكون من عضوين أو أكثر.
وجود ميول وقيم ودوافع مشتركة بين الأعضاء تدفعهم للتفاعل والعمل المشترك.
شعور الأعضاء بالانتماء للمجموعة وتبعيتهم للهدف المشترك كونهم يمثلون وحدة واحدة.
وجود بناء هيكلي للفريق أو المجموعة قوامه الأدوار لتمييز كل فريق أو جماعة عن الفرق الأخرى.
وجود هدف أو أهداف مشتركة تحقق إشباع لبعض حاجات أفرادها وهذا الهدف المشترك هو السبب الحقيقي وراء وجود فريق أو جماعة العمل.
وجود آلية للاتصال بين أفراد الفريق مثل اللغة المنطوقة أو المكتوبة أو الاتصال غير اللفظي.
ثقة كل عضو من أفراد الفريق بقدرات زملائه في الفريق وأن لديهم شئ ذا قيمة يمكن أن يضيف إلى نتاج عمل الفريق.
مراحل تطور الفريق :
كيف تشكلت الأدوار في كل مجموعة؟ من الذي بادر لتكوين المجموعة وتوزيع الأدوار؟
كيف تقبل بقية الأعضاء توزيع الأدوار والمسؤوليات؟ من لاقت استحسانه؟ ومن اعترض؟
لماذا وافق كل عضو على دوره في المجموعة وقام بممارسة المهمة؟
هل جرى صدام أو عدم توافق بين الأعضاء؟ وماذا حدث بعد ذلك؟
كيف تم الاتفاق معاً في نهاية العمل؟ ما السبب؟
نمو الجماعة:
تحدث ” شولز ” في نظريته حول تطور الجماعة ومراحل نموها حتى تشكيل فريق عمل فاعل ومؤثر كالتالي:
تمر الجماعة بمراحل نمو وتشكيل مختلفة يتخللها بناء للفهم داخل المجموعة حتى تصل لدرجة يمكن تسميتها “فريق عمل” وعلى المجموعة أن تعي هذه المراحل لكي يتسنى لها أن تجتاز العقبات الذاتية وتحقق أهدافها المشتركة.
مراحل تشكيل فريق العمل :
1. الاحتواء.
2. التشكيل.
3. العصف.
4. الضبط والتعديل.
5. التوادد والأداء.
الاحتواء :
وهي المرحلة التي يحاول كل عضو فيها أن يتصور موقعه ويقرر مكانه الذي يجب أن يحتله في الجماعة؛ مثلاً: رغبة أحد الأعضاء أن يكون رئيساً للمجموعة أو متحدثاً باسمها، وتكون هذه الرغبة نتيجة تصور العضو مكانه في الفريق حيث قرر أن يضع نفسه في هذا الموقع.
التشكيل:
وهي المرحلة الثانية من مراحل تشكيل الفهم لدى الفريق والتي تبدأ فيها عمليات الاحتكاك والقيام بالمهمات وغالباً ما تكون هذه المرحلة صعبة وهي الأخطر من بين المراحل نظراً لإمكانية عدم الانسجام بين الأعضاء أو مع البيئة أو الأهداف، وتستمر هذه المرحلة في خطورتها حتى يتم الانتقال إلى المرحلة الثالثة.
العصف :
وفي هذه المرحلة يتم التوقف فيها عند القدرات والخبرات والمعلومات المتوفرة من أعضاء الفريق وبدء العصف الفكري حولها، وبداية الشك فيما لديهم من قبل وفحص الخبرات الجديدة المتاحة مع القديمة وبدء الموائمة بينها، وتكون المجموعة لازالت في مرحلة انعدام الوزن وعليها الخروج من هذه المرحلة في أسرع وقت للولوج في مرحلة الاستقرار التالية وإلاّ فإن الفريق سيعود إلى المرحلة الأولى أو الثانية الأمر الذي يتهدد عمل الفريق.
الضبط والتعديل :
وفي هذه المرحلة يحاول كل عضو أن يحقق رغباته المرتبطة بالمركز الذي تبوءه حسب المعايير والمفاهيم المشتركة السائدة في كل المجموعة. وفي هذه المرحلة يتم هبوط الاضطراب في عملها حيث تبدأ الأمور تسير لديها في الاتجاه الصحيح وتأخذ مجراها الطبيعي وهنا تدخل المجموعة في عمل الفريق إلى مرحلة (العملية Processing) وهي الفعاليات الناتجة عن تفاعل المجموعة مع بعضها البعض والسلوك الذي يؤدون من خلالها المهمات.
مثال: تتفق المجموعة على اختيار (أبو خليل) رئيساً لها بدلاً من (حازم) وذلك لمعايير وأعراف سائدة في المجتمع مثل العمر، المكانة الاجتماعية، أو يكتشفون خبرته ودرايته في هذا المجال.
التوادد والأداء :
وهي المرحلة التي يحاول كل عضو فيها أن يقبل موقعه وينصب جهده على كيفية الإبداع والإنتاج من خلال موقعه. وهنا يبدأ جهد الفريق بالظهور نتيجة التعديل الذي تم وبالتالي يرقى الأداء إلى المستوى المطلوب لتحقيق هدف الفريق المشترك.
فريق العمل الفاعل :
تواجه مدينة رفح (الجنوب بشكل خاص) مشكلة الحصار نظراً لظروف الانتفاضة المباركة، فعلى المجموعة أن تحدد ماهية المشاكل التي تواجهها محافظة/ات جنوب قطاع غزة، وأن تضع خططاً وآليات وحلول للخروج من الأزمات التي يتم تحديدها.
- ما هي العوامل التي سهلت عمل المجموعة كفريق عمل فاعل؟
———————-
يقطن مدينة الزهراء قرابة 7 آلاف نسمة، حيث انتقلوا إليها من مختلف مناطق ومحافظات قطاع غزة، وتواجه السكان فيها مشكلة المواصلات كونها تبعد عن خطوط المواصلات الرئيسة بقطاع غزة.
على المجموعة أن تتفق على آليات وحلول واقعية وعملية لحل مشكلة المواصلات لمدينة الزهراء.
ما هي العوامل التي أعاقت عمل المجموعة؟
حالة دراسية :
سافرت جماعة بالباخرة إلى جزر الكناري لقضاء عطلة نهاية العام، وفي الطريق هبت عاصفة على الباخرة قلبتها وأغرقتها، فنجا عدد من المسافرين الذين استخدموا قوارب الإنقاذ وعدداً من ألواح السفينة الخشبية المتناثرة.وقد جرفتهم الأمواج إلى شاطئ جزيرة نائية غير مأهولة بالسكان، فبدأوا في توطين أنفسهم على قواعد وظروف الحياة الجديدة”.لو كنتم أفراد تلك المجموعة؛ ما هي القواعد والإجراءات التي ستضعونها لتسيير أمور الحياة على تلك الجزيرة.
العوامل التي تسهل عمل الفريق :
المشاركة والسلوك التعاوني بين الأعضاء.
التعامل مع الواقع بموضوعية.
تقبل وجهات نظر الآخرين ومشاعرهم وتفهم الاختلافات ودوافعها.
احترام جهود وإسهامات الآخرين مهما كانت صغيرة.
وصف سلوك الشخص الآخر وعدم تحليل الدوافع أو الخوض فيها.
ترك الحرية للأفراد للتصرف وفقاً لقدراتهم ورغباتهم دون توجيه الانتقادات أو النصائح.
إلغاء الرسميات والتقسيمات غير المحببة وخلق علاقات إنسانية وشخصية بين الأفراد دون وساطة رسمية.
عوامل تعيق عمل الفريق :
السلوك التنافسي بين أعضاء الفريق.
التعامل بعيداً عن الواقع.
مصادرة مشاعر الآخرين وتقديم النقد لهم.
التقليل من شأن وجهود الآخرين.
مناقشة الدوافع وراء سلوك وأفكار الأعضاء بدل مناقشة الأفكار.
التدخل في سلوك الآخرين وممارسة الإرهاب والتأثير بحقهم.
عوامل تؤدي إلى زيادة تماسك الفريق :
إشباع حاجات الفرد في المجموعة.
الشعور بتحقيق المكانة الجيدة لكل فرد.
مدى توفر التعاون بين أفراد المجموعة.
ازدياد التفاعل وممارسة النشاطات التي تلبي رغبات أفراد الفريق.
الاهتمام بجميع الأفراد داخل الفريق وعدم التقليل من أهمية أي عمل أو فكرة يطرحها أي فرد.
تناول المشكلات بروح التعاون والشعور بروح الجماعة.
وجود الخبرات الإيجابية المؤثرة.
توفر المناخ الديمقراطي.
سهولة الاتصال والتواصل بين أفراد المجموعة.
التوصل إلى أرضية ومعايير وقيم مشتركة.
حديث الأفراد عن المجموعة بدلاً من الحديث عن ذواتهم (نحن بدل أنا).
الاستعداد لتحمل المسؤولية والالتزام.
الفهم المشترك لدور كل فرد في المجموعة.
الشعور بالرضا نتيجة الإنتماء للمجموعة وعدم إبداء التذمر نتيجة سياسة الأمر الواقع.

مهارات القيادة الفعالة:
ليست لدينا وصفة سحرية للقيادة
إنها فن….صنعة….براعة….موهبة.. منهج ومهارة وعمل
تقول ((دايان تريسي))
بعض الناس يولدون قادة….وبعضهم الآخر يتعلمون القيادة
القيادة
((عملية تحريك مجموعة من الناس بإتجاه محدد ومخطط وذلك بحثهم على العمل بإختيارهم))
عملية التأثير الفعال في الآخرين لتأدية الأعمال التي يريدها القائد.
قدرة القائد على التأثير في الجماعة للعمل بحماس لإنجاز الأعمال الموكلة إليهم.
القدرة على إقناع الجماعة بمحاولة تحقيق أهداف محددة.
تحريك مجموعة من الأفراد باتجاه محدد ومخطط وذلك بحثهم على العمل باختيارهم.
سمات القيادة :
هناك سمات معينة يجب أن يتصف بها صاحبها ليكون قائدا يشار إليه بالبنان ويقود سفينته إلى بر الأمان :-
أن يكون شخصا له رؤية، وصاحب رسالة، فهو مثل الصقر ينظر إلى بعيد وليس تحت رجليه.
يشعر أن وظيفته هي نقل الناس من حوله نقلة حضارية، وله نظرة طويلة الأجل.
أهدافه عالية والمعايير التي يطلبها مرتفعة، ويجيد إدارة أحلامه.
يتمتع باحترام الآخرين ويرى في نفسه قدوة.
يظهر مستوى عال من التعبير الانفعالي، ولديه لمسة إنسانية خاصة.
صفات القيادة :
النزاهة والأمانة.
روح العدل والإنصاف.
التجرد وعدم التحيز.
الحماسة في العمل.
الثقة.
الشدة والمرونة.
الإصرار والمطالبة بمعايير مرتفعة.
والسعي للحصول على الاحترام، وليست الشعبية بالضرورة.
التكامل بمعنى أصدق مع النفس, التكامل الشخصي, الرشد والأمانة التي تولد الثقة.
الدفء في العلاقات الشخصية, رعاية الأفراد ومراعاة مشاعر الغير.
التواضع من خلال الرغبة في الاستماع للآخرين وتحمل اللوم ولا تكن متكبراً أو متغطرساً.
ما الذي تطلبه المؤسسات من القيادة ؟
قادة يفسحون المجال الصحيح أمام الأفراد للأداء بصورة جيدة بدون رقابة وليس رؤساء.
هياكل سطحية حيث يمكن الثقة في أن الأفراد سيعملون بأقل قدر ممكن من الإشراف.
مجموعة متنوعة من الأفراد يمكنهم أن يتخذوا خطوة قيادية نحو أحد أدوار القيادة عندما يكون من الضروري التصرف بطريقة مسؤولة.
ثقافة تمكنهم من الاستجابة سريعاً لمطالب العملاء وبمرونة في مواجهة التكنولوجيا المتغيرة.
السلوك الذي يقدره الأفراد في القادة :
إظهار الحماسة.
مساندة الأفراد الآخرين.
الاعتراف بالجهد الفردي.
الاستماع إلى أفكار ومشكلات الأفراد.
التوجيه.
إظهار التكامل الشخصي.
الالتزام بفعل ما يقول.
تشجيع فريق العمل.
التشجيع النشط للتغذية الإسترجاعية.
تنمية الأفراد الآخرين.
القيادة والإدارة :
يعتمد القائد بالدرجة الأولى على الاعتراف من أعضاء الجماعة بقدرته على تحقيق الهدف لكل فرد.
المدير فيعتمد على النظام الأساسي وبالتالي فإن سلطته خارجة عن إرادة الجماعة والاعتراف بها ليس شرطاً لازماً.
القائد يعتمد على جماعية العمل والتعاون في الأداء والإنجاز أما المدير فلا يعتمد كثيراً على العمل الجماعي.
لا تشيع روح العلاقات الحسنة بين المدير وبين المرؤوسين والتابعين بل قد يبتعد عنهم عن قصد اعتقاداً منه بأن هذا السلوك يحسن من مركزه في نظرهم ويدفعهم إلى إطاعة أوامره وتنفذ تعليماته.
المدير صاحب حل وسط ومحافظ ويتجنب المخاطرة في الوقت الذي نجد فيه القائد مبتكراً.
المدير يعمل بصفة مراقب بينما القائد يفكر ويقوي الآخرين ويحفزهم.
المدير يشتغل بالنظم والتنظيمات الحالية إلا أن القائد يغير ويحسن النظم القائمة.
أنماط القيادة :
القيادة المتساهلة
أقل قدر من التوجيه.
حرية كاملة للمرؤوسين في اتخاذ القرارات.
أدنى قدر من المتابعة والتقييم.

نظريات القيادة :
أولاً: نظريات السمات:
تعتبر هذه النظرية من أول النظريات التي حاولت تحديد الصفات التي تميز القائد عن غيره من الأشخاص العاملين.
وتقوم هذه النظرية على أن القائد يولد ولا يصنع وعلى أساس الافتراض القائل بأن القائد يختلف تماماً عن الأشخاص الآخرين من حيث السمات الشخصية كالذكاء والمثابرة والطموح.
ولم يستطع الباحثين في هذه النظرية التوصل إلى صفات متفق عليها يمكن أن تتوفر في القائد الناجح.
ويعاب على هذه النظرية أنها لم تأخذ في الحسبان عامل الموقف أو البيئة.
أن هذه النظرية تناست دور المرؤوسين في نجاح القائد.
ثانياً: النظريات السلوكية:
ركزت هذه النظريات على علاقة القائد ومرؤوسيه.
ومن هذه النظريات :-
نظرية الخط المستقيم في القيادة (تتنباوم وشميدت)
إن النتائج التي أظهرتها الأبحاث وبرامج العلاقات الإنسانية التي بنيت على أساسها ركزت كلها على
محاولة الوصول إلى تعريف موحد للقيادة الفعالة ونتيجة لهذه النتائج العديدة أصبح العديد من المديرين
في موقف محير أمام اختيارهم للنمط السلوكي القيادي الملائم من بين المحورين الأساسيين للقيادة
المتسلطة والديمقراطية.
نظرية X و نظرية Y
فنظرية X تقابل أنماط القيادة التسلطية
ونظرية Y تتشابه مع الأنماط القيادية الديمقراطية.

نظرية X :
الإنسان كسول بطبعه ويكره العمل.
الإنسان غير راغب في تحمل المسؤولية.
الإنسان ليس لديه الدافع لإنجاز العمل.
الإنسان مدفوع بواسطة الحاجات الفسيولوجية والأمان.
يمكن دفع الناس للعمل من خلال التهديد واستخدام السلطة الرسمية والحوافز الأجرية.
نظرية Y :
العمل وبذل المجهود أمر طبيعي للإنسان.
الإنسان مستعد لتحمل المسؤولية.
الإنسان لديه قدر من الانضباط والدافع للإنجاز.
الإنسان لديه احتياجات متعددة يود أن يشبعها.
يمكن دفع الناس من خلال المشاركة والعلاقات الإنسانية والاهتمام بالعاملين.
قيادة الفريق
القائد الفعال
اهتمام كبير بتحقيق أفضل النتائج مع اهتمام كبير بالناس من خلال نسج احتياجاتهم مع احتياجات المؤسسة.
العمل الجماعي يعتبر هو الركيزة الأساسية اللازمة لتحقيق الأهداف المطلوبة.
يؤمن القائد بأن:-
الطاقة الابتكارية منتشرة بين الناس في توزيع طبيعي.
الرقابة الذاتية ممكنة.
التحفيز يكون على المستوى الاجتماعي بالإضافة للمستوى الفسيولوجي.
القائد هنا يدير بالأهداف والنتائج ويشكر مرؤوسين في وضع الأهداف وفي التخطيط وينظر للمؤسسة على أنها مجهود جماعي مبرمج نحو هدف.
القائد الهروبي :
يعمل طبقاً للقواعد- حد أدنى للإنتاج- ييأس بسرعة.
يتجنب الالتزام والمسئولية.
يعطي أفكاراً مهمة قليلة- اقتراحات قليلة
غير مبتكر – عقل غير متفتح.
يضع عراقيل للآخرين- يجعل الأشياء صعبة للناس.
يقاوم التغيير غير متعاون لا يتكلم مع الناس كثيراً.

القائد البيروقراطي :
يتبع القواعد والتعليمات والإجراءات.
يمكن الاعتماد عليه
يحب استمرار النظام كما هو عليه.
يهتم بالتفاصيل- كفء
منطقي- رشيد- منضبط ذاتياً
عادل- يحب المساواة.
القائد المتفاني :
مصمم – عدواني- واثق من نفسه
مشغول- محرك
يحدد مهام الآخرين ومسؤولياتهم ومعايير تقييم أدائهم.
يعتمد على نفسه- مستقل طموح
يستخدم المكافأة والعقل والرقابة
العمل أولاً.
القائد المستبد :
انتقادي يهدد كثيراً
يتخذ كل القرارات
يتطلب طاعة الآخرين- يخمد الصراعات
يتطلب النشاط والنتائج حالاً
اتصالات إلى أسفل فقط- يتصرف دون مشورة
يخشاه الناس ويكرهونه.
القائد المستبد العادل :
حازم مبادر
حيوي
ينتهي من الأعمال ملتزم
يقيم الكمية والنوع والضائع والوقت
يهتم بالتكلفة والعائد
يحصل على النتائج

القائد المرتبط :
الناس أولاً
اهتمام بالتطوير الفردي
محادثاته طويلة
عاطفي صديق يقبل الناس كما هو
يخلق مناخاً مأموناً

القائد المجامل :
يتجنب الصراع
بشوش طيب القلب دافئ
يسعى للحصول على قبول الناس له غير مستقل.
يجعل الأشياء أسهل لغيره
يتجنب المبادرة سلبي لا يعطي توجيهات
غير مهتم بالإنتاج وكذلك المعايير ووسائل الرقابة

القائد المنمي :
يسعى لخلق قنوات اتصال مفتوحة يستمع
ينمي قدرات الآخرين الكامنة.
يفهم الناس ويدعم وجهة نظرهم
يعمل جيداً مع الآخرين متعاون.
محل ثقة من الآخرين

القائد المنفذ :
يستخدم الفريق في اتخاذ القرارات
يستخدم المشاركة بشكل ملائم
يربط الالتزام بالأهداف
يشجع أداء الأكفاء
ينسق عمل الآخرين

التخطيط الإستراتيجي
المفاهيم الإستراتيجية
اسُتخدم لفظ الإستراتيجية منذ عدة قرون في العمليات الحربية وهي كلمة يونانية مشتقه من كلمة “استراتيجوس” وتعني فن القيادة.
انتقل مفهوم الإستراتيجية إلى مجال الأعمال في الثلاثين سنة الأخيرة من القرن العشرين، عندما دعا الرئيس الأمريكي الأسبق ليندون جونسون في عام 1965 إلى تطبيق نظام التخطيط الاستراتيجي في جميع الأجهزة الفيدرالية للحكومة الأمريكية.
قبل نهاية الستينات من القرن الماضي عبر التخطيط الاستراتيجي حدود الولايات المتحدة إلى أوروبا ثم إلى بعض الدول النامية وأهم تلك الدول ماليزيا.
يطلق لفظ الإستراتيجية على الأهداف المحددة ووضع البدائل ومقارنة التكاليف والفوائد المرتبطة بها وتقييمها ثم اختيار البديل الإستراتيجي الأفضل ووصفة في برنامج زمني قابل للتنفيذ.
نستطيع القول أن التخطيط الإستراتيجي هو العملية التي يتم من خلالها تنسيق موارد المؤسسة مع الفرص المتاحة لها وذلك على المدى الطويل، والخطة الإستراتيجية هي خطة عمل شاملة طويلة الأجل تهدف المؤسسة من خلالها إلى تحقيق الأهداف الموضوعة.
قواعد حاكمة لإعداد الخطة الإستراتيجية
قبل إعداد الخطة الإستراتيجية لا بد من وجود قواعد حاكمة أو خطوط مرشده في اتخاذ القرارات تنبع من الإجابة على التساؤلات التالية:
1- ما هي مؤسستنا؟ وأين هي؟
2- ما الذي يجب أن تكون عليه؟ وأين يجب أن تكون؟
3- كيف يمكن تحقيق ذلك؟

عناصر التخطيط الإستراتيجي :
وضع الإطار العام للإستراتيجية
دراسة العوامل البيئية الخارجية المحيطة بالمؤسسة وتحديد الفرص التي تتيحها والمخاطر التي تفرضها، وكذلك العوامل الإدارية والتنظيمية الداخلية وتحديد ما تتضمنه من نقاط القوة والعنف.
تعريف الغايات ووضع الإستراتيجيات البديلة والمقارنة بينها واختيار البديل الإستراتيجي الذي يعظم من تحقيق الغايات في ظل الظروف المحيطة.
ضع السياسات والخطط والبرامج والموازنات حيث يتم ترجمة الغايات والأهداف الطويلة الأجل إلى أهداف متوسطة وقصيرة الأجل ووضع البرامج الزمنية لتحقيقها.
تقييم الأداء في ضوء الغايات والأهداف والخطط الموضوعة ومراجعة وتقييم هذه الخطط في ظل الظروف المحيطة.
استيفاء المتطلبات التنظيمية اللازمة وتحقيق تكيف التنظيم مع التغيرات المصاحبة للقرارات الإستراتيجية.

مخرجات عملية التخطيط الإستراتيجي :

الخطة الإستراتيجية (طويلة الأجل): (5-10) سنوات.
الخطط المتوسطة الأجل: 3 سنوات.
الخطط قصيرة الأجل: سنوية.
عوائق التخطيط الإستراتيجي

عدم التأكد من الظروف المالية أو مصادر التمويل.
عدم رغبة السلطة العليا في المؤسسة في الإفصاح عن طبيعة التغيرات الهيكلية المطلوبة خاصة عندما يكون في هذه التغيرات مساس بمصالح سائدة مما يؤدي إلى التضارب في عملية التخطيط وعدم وضوح الأهداف.
عدم وضوح المسؤوليات في مختلف وحدات المؤسسة.
انشغال المستويات الإدارية العليا بالمشكلات الروتينية اليومية وإهمال المشكلات الإستراتيجية التي تتعلق بتطور المؤسسة على المدى الطويل.
تميل الإدارة إلى أن تقبل نظام التفكير أو التخطيط الإستراتيجي في أوقات الأزمات ولكن عندما تنتهي الأزمة يتم الرجوع إلى النظام التقليدي.
الاعتقاد أو الافتراض أن التخطيط الإستراتيجي هو مسؤولية جهة متخصصة في التخطيط وليس مسؤولية كافة المستويات الإدارية.
نظام الحوافز يركز على النتائج قصيرة الأجل دون ارتباطه بالغايات الإستراتيجية المرسومة للأجل الطويل.
وضع نظـم جديـدة دون مشاركة الأفـراد فيها أي دون تهيئة الثقـافة المؤسـسية الموائمة لهذه النظم.
عدم توفر نظام معلومات متكامل وديناميكي.
عدم تشجيع التفكير ألابتكاري إجمالاً بسبب سيطرة النمط البيروقراطي في الإدارة والتخطيط.

إطار إرشادي للتخطيط الإستراتيجي :
أ. تحديد رؤية المؤسسة (Vision):
الرؤية هي صورة تخيلية ذهنية، أو حلم نصبو إلية مستقبلاً بصفه عامة:
عبارة موجزه تخاطب القلب والروح.
تركز على الرغبة في التميز والتفوق والإبداع.
تصاغ بلغة عاطفية مؤثرة.
تشد وتجذب العاملين وتشحذ الهمم لتحقيقها.
يجب أن تكون واقعية وقابلة للتطبيق .

ب. تحديد قيم المؤسسة (Values):
القيم قواعد إرشادية وإطار سلوكي يعبر عن نظرة المؤسسة وفلسفتها وأسلوب تعاملها مع المجتمع والمتعاملين والموظفين، وتنطلق القيم من (الثقافة المؤسسية) التي تحرص المؤسسة على تعميمها وضمان التزام الإدارة العليا والموظفين بتطبيقاتها ومتطلباتها.
ج. تحديد رسالة المؤسسة (Mission):
الرسالة فقره قصيرة تعبر عن غاية المؤسسة وهي تجيب على عدد من الأسئلة منها:
لماذا وجدت المؤسسة وما هو عملها الرئيس؟
لمن تقدم المؤسسة خدماتها أو منتجاتها؟
كيف تؤدي المؤسسة عملها وتقدم خدماتها؟

يجب مراعاة الاعتبارات الأساسية التالية عند تحديد رسالة المؤسسة :
أن تكون مكتوبة.
أن تكون محدده.
أن تكون عامـة.
أن يتـم إعـدادها من قبـل أعلـى سـلطة في المؤسسة.
د.تحديد الغايات المستقبلية (Goals):
وهي الغايات والنتائج المراد تحقيقها خلال مده زمنية ويجب أن تكون:
متوافقة مع رسالة المؤسسة.
قابلة للقياس.
قابلة للتحقيق.
متقدمة على الأهداف السابقة.
غير متضاربة أي واضحة ومفهومة.
مقبولة ومرنه.
تعكس أولويات العمل.
وأهم المجالات الأساسية التي تحدد الغايات ما يلي:
وضع المؤسسة وسمعتها محلياً وإقليميا ودولياً.
الإنتاجية ونوعية المخرجات.
حجم الموارد المستخدمة.
تطور أداء المسئولين في المؤسسة.
تطور أداء العاملين في المؤسسة.
المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة.
تطوير أنظمة المؤسسة.
ﻫ. تحديد واختيار خطة وإستراتيجية العمل الملائمة:
تحديد مجالات العمل الرئيسة التي يجب التركيز عليها.
تحديد عوامل ومعايير النجاح الخاصة بكل مجال من هذه المجالات.
تحديد الأنظمة والإجراءات والبرامج والسياسات اللازمة لضمان النجاح في كل مجال.
تحليل طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة والعمل على تطويرها.
مراحل التخطيط الإستراتيجي
المرحلة الأولى : الإعداد للتخطيط
تحديد فريق التخطيط وتحديد المسؤوليات وتوزيع الصلاحيات على أعضاء الفريق.
تحديد المدة الزمنية اللازمة لإنجاز مشروع الخطة.
البدء بتجميع البيانات المطلوبة وترتيبها وتصنيفها.
دراسة ظروف العمل المحيطة والتعرف على خطط التنمية الاجتماعية والاقتصادية للدولة.
ضمان مشاركة الإدارة العليا والتزامها بعملية التخطيط.
المرحلة الثانيـــة: دراسة الثقافة التنظيمية للمؤسسة.
المرحلة الثالثـــة:تحديد رؤية المؤســـسة ورسالتها وأهدافها المستقبلية بمشاركة فاعلة وإشراف مباشــر من الإدارة العليا.
المرحلة الرابعــة: تحديد واختيار خطـة وإستراتيجـية العمل.
المرحلة الخامسـة: تقييم الأداء المؤسسي من خلال دراسة وتحليل وتقييم الأداء الحالي ونقاط الضعف والقـوة وفرص التحسـين والتطـوير والمخاطر المتوقعـة لكل مجال من مجالات العمل الرئيسة.
المرحلة السادسة: تجميع خطط العمل توحيدها.
المرحلة السابعـة: إعداد سيناريوهات وخطط بديلة لتطبيقها في الحالات الطارئة.
المرحلة الثامنـــة: تنفيذ الخطة.
المرحلة التاسـعة: متابعة التنفيذ وتقييم مدى التقدم في الإنجاز.

اتخاذ القرار
تمرين: ما هو القرار ؟!
ما هو القرار؟
مناقشة التعريفات المقترحة عبر المجموعات

مفهوم اتخاذ القرار؟
اتخاذ القرار هو:
المحور الأساسي الذي ترتكز علية العملية الإدارية فمهمة المدير الأساسي هي اتخاذ القرارات، كذلك يمثل المواجهة اليومية المستمرة للمشكلات التي تتعرض لها منظمات الأعمال والعمل على حلها.
اتخاذ القرار هو:
المحصلة النهائية من تنفيذ وظائف العملية الإدارية، من تخطيط، وتنظيم، وتنسيق، وتوجيه ورقابة، وابتكار في سبيل الوصول إلي هدف المشروع أو المنظمة وكذلك لا يرتبط بفرد واحد، ولكنة يشمل أجزاء المنظمة المتقدمة وأفرادها بشكل عام.
وقد يعنى به بعض الأفراد كمرادف لمفهوم الإدارة فعندما يتم تنفيذ وظيفة التخطيط، ويتم إقرار الخطة
فهي بمثابة قرار. والشكل التالي يوضح ذلك:

طرق اتخاذ القرار:
هناك طريقتان أساسيتان يتم استخدامها في صناعة القرار، وهما :
طريقة التجربة والخطأ.
الطريقة العلمية.

أولا : طريقة التجربة والخطأ:
يتم اتخاذ القرار بهذا الأسلوب ، عن طريق التجربة الشخصية لصانع القرار ، أو مشاهدته لقرارات تم اتخاذها في مثل هذه المواقف. وهنا تبرز عوامل نجاح وفشل هذه الطريقة، استنادا علي قدرة الفرد نفسه متخذ القرار، ورؤيته للمواقف المختلفة، وتحليل لتلك المواقف .
فمثلا: قد يتم اتخاذ قرار في مواجهة مشكلة معينة ، في شركة واجهتها شركة منافسة أخرى ، وباعتبار أن المشكلة متشابهة ، وبالتالي يظن المدير أن حلولها لابد وأن تكون متشابهة، فينظر إلي ما فعله الآخرون، ويلجأ إلي تقليد نفس الحلول التي اتبعها المدراء الآخرون.

فنرى أن النتيجة في هذه الحالة قد يحالفها النجاح وتكون فعاله ، وقد يجانبها الصواب وتفشل ، طبقا للموقف ذاته ، ولطبيعة الأفراد أو لقصور في بيان أسباب الحل الذي تم إقراره .

الجلسة الثالثة
ثانيا : الطريقة العلمية (العقلانية):
ونرى أن استخدام الطريقة العلمية في اتخاذ القرار قد وصف بالعقلانية أي استخدم العقل في صناعة قرار وبذلك يبتعد عن أسلوب التعرض للتجربة والخطأ أو يبتعد عن أسلوب التقليد والمحاكاة .
ذكر البعض خطوات اتخاذ القرارات وفقا للطريقة العلمية فيما يلي:
1. تحديد المشكلة.
2. تشخيص الحالة.
3. جمع وتحليل المعلومات حول المشكلة .
4. التحقق من البدائل المطروحة للحل .
5. تحليل كل بديل علي حدة .
6. اختيار انسب البدائل .
7. بدء التنفيذ ( إصدار القرار ) .
ويناقشها آخرون وفق المراحل التالية لاتخاذ القرارات:
1. قم بتحليل الموقف
ماذا تقترح هنا؟
—————————–
—————————–
2. حدد هدف القرار
—————————-
—————————-
—————————-

3. حدد مقدار النتائج المتوقعة
—————————-
—————————-
—————————-

4. ادرس المعلومات المتاحة لديك
—————————-
—————————-
—————————-
5. اعرف الموارد الأخرى المتاحة لديك
—————————-
—————————-
—————————-

6. حدد متطلبات القرار
—————————-
—————————-
—————————-

7. حدد المزايا المطلوبة
—————————-
—————————-
—————————-
8. ضع أولوياتك للمزايا المطلوبة
—————————-
—————————-
—————————-
9. ضع بدائل معقولة
—————————-
—————————-
—————————-
10. قم بفحص البدائل
—————————-
—————————-
—————————-
11. قم بتقييم البدائل
—————————-
—————————-
—————————-
12. قارن بين البدائل
—————————-
—————————-
—————————-
13. قم باختيار هذا الخيار المبدئي لتعرف النتائج المترتبة عليه
—————————-
—————————-
—————————-
14. اتخذ قرارك النهائي
—————————-
—————————-
—————————-

نستخلص من كل هذا:
المشاكل يمكن أن تبرز مع القرار الصحيح مثلها مع القرار الخاطئ.
لا يجب السماح للروتين أن يصبح رمزاً لعدم التفكير.
لا يجب اتخاذ قرار لا يستطيع متخذه أن ينفذه.
القرار باتخاذ القرار, قرار بحد ذاته.
قبل اتخاذ القرار يجب التأكد أن من حقك أن تتخذه.
تعلم من تجربة الآخرين.
لا يمكن لأحد أن يحصل على معلومات كاملة.
لا ترمي بمفاجأة, ليست مضطراً لها.
التشاور لا يعني بالضرورة أن تكون الآراء إجماعية.
ما أن يؤخذ القرار يجب الالتزام به.
لتكن لديك الشجاعة, أن لا تتخذ قراراً.
القرارات يجب أن تسوّق إلى من يتأثر بها.

أنواع القرارات الإدارية
وحسب كتاب آخرون فإن التقسيم كما يلي:

يتم تحديد أنواع القرارات وفقا لأهميتها كما يلي:

القرارات الإستراتيجية:
—————————-
—————————-
—————————-
القرارات التكتيكية:
—————————-
—————————-
—————————-
القرارات الروتينية:
—————————-
—————————-
—————————-
ويقسم البعض القرارات الإدارية إلى نوعين
1. القرارات التقليدية ونقسم إلى:
أ‌. القرارات التنفيذية
ب‌. القرارات التكتيكية
2. القرارات غير التقليدية .. تنقسم إلى:
أ‌. القرارات الحيوية
ب‌. القرارات الإستراتيجية
هل اتخاذ القرار حدث أو عملية؟
ينظر إلى القرار عادة كحدث. غير أنه يعتبر أيضاً جزءاً من عمليات عديدة : إجراءات, أنظمة, نتائج قرارات أخرى. وبالتحديد, فإن القرار يشكل جزءاً من عملية إدارية مستمرة: دورة التعلم.

إننا نقرر بناءً على ما لدينا من خبرة سابقة : كيف يمكننا أن نعمل أي شيء آخر؟ ومع ذلك فإننا نختار مسار عمل للمستقبل والمستقبل لن يكون كالماضي مطلقاً. ومن هنا جاءت الحاجة لدورة مستمرة من التفكير والتعلم.
يصبح اتخاذ قرارات فاعلة عملية أكثر صعوبة عندما تكون عواقب القرارات غير واضحة مباشرة : إذا لم نستطع أن نراها, إذا كان هناك تأخير قبل أن نصبح على معرفة بها, أو إذا حدثت في جزء من المؤسسة أو ضمن نظام أوسع تعمل فيه المؤسسة.
نتعلم من الخبرة ولكننا لا نعرف بشكل مباشر مطلقاً عواقب العديد من قراراتنا المهمة. سوف تستند القرارات التي نتخذها على مراجعتنا للقرارات السابقة وعلى تفكيرنا وتخطيطنا لتحقيق الأهداف المستقبلية. وبالطبع, فإن القرار نفسه يغير السياق الذي اتخذ فيه وسوف يؤثر على قرارات لاحقة. حتى إن عدم اتخاذ قرار سوف يؤثر على السياق. فعدم القيام بأي شيء قد يكون خياراً, ولكنه قرار كأي قرار آخر.

الصفات المشتركة لمتخذي القرارات الإدارية ذات الكفاءة العالية
دلت الدراسات وتجارب القيادات الناجحة علي أن النجاح لم يكن ضربة حظ أو نتيجة مجهودات سطحية ، وإنما جاء لتوفير صفات شخصية معينة مكنت صاحبها من اتخاذ قرارات سليمة في عمله. بناء على توفر صفات مميزة له، كما أن لدى متخذي القرارات القدرة على تفويضها عند الحاجة لذلك.

اتساع الأفق:
أي التركيز علي الصورة الكلية للمنظمة بغرض التعرف علي الفرص المتعددة للعمل وإمكانيات تحقيقها .
عدم الرضا:
أي إدراك أن هناك أسلوب أفضل يجب تطبيقه والسعي لتطبيق هذا الأسلوب .
الحساسية:
الإحساس المفرط بالموقف أي المشكلة قبل وأثناء وبعد اتخاذ القرار .
محفز:
يحدد ويبتكر وفي نفس الوقت يستجيب لآراء الآخرين .
يستغل الفرصة:
يبحث عن الفرصة المتاحة ويتطلع إلى فرص أفضل ويبتعد عن الفرص غير الملائمة
التنمية الذاتية للمهارات:
يهتم دائما بتنمية وصقل مهاراته
القدرة علي التفهم:
القدرة علي تقييم المواقف الخاصة به والخاصة بالغير.
القدرة علي تقدير المنفعة:
أي لدية حس علي تقدير الطرق التي تحقق النتائج المرغوبة والقدرة علي إقناع الآخرين علي اتباع هذه الطرق .
ولكي نتخذ قراراً تحتاج إلى : سلطة و مصادر و مهارات.
ربما لا تخصك المشكلة فعلاً : فربما يكون القرار الصعب لشخص آخر تم إلقاؤه عليك, وبتفصيل أكثر, فإنك قد تفتقر إلى عناصر السلطة وهو شيء يعيق باستمرار قدرتك على تملك القرارات.
متى يكون القرار الجيد قراراً سيئاً؟
تمرين رقم (8)
شعر حازم وهو رئيس قسم في مؤسسة ما، بالحاجة إلى موظفين جدد، وبادر بالعمل على مدى عدة شهور بأن أعلن عن حاجته لعضو فريق جديد. قابل حازم ستة مرشحين واختار اثنين وعرض عليهما الوظيفة. كان حازم قد رتب ونسق الموضوع مع الإدارة العليا متجاهلا رئيسه المباشر.
وعندما أخبر مديره المباشر بالرغبة بتعيين شخصين وقد حصل على موافقة الإدارة العليا وأنجز المقابلات, أخبره المدير أننا لسنا بحاجة إلى هذه الوظائف وألغى العملية. وهنا اضطر حازم للاتصال بالفائزين ليعتذر عن إلغاء العرض.
لقد كان قرار حازم قراراً جيداً استناداً على ما لديه من معلومات في حينه, غير أنه كان قراراً سيئاً ينطوي على إضاعة للوقت, والجهد والمال كما أنه ينطوي على إهانة.
إن مثل هذا الافتقار إلى التواصل بين المدراء والموظفين، وكذلك ضعف تقدير حدود المسؤوليات، ربما يسبب خللا في اتخاذ قرارات جيدة. كذلك فإن قدرتك على امتلاك القرار ستتأثر أيضاً بالثقافة العامة السائدة في مؤسستك. فمعظم المؤسسات (أو أقسام منها) يمكن أن توضع على خط متصل في مكان ما بين درجتي “كره المجازفة ” و ” حب المجازفة “.

ربما يسمح لك في الثقافة التنظيمية المناوئة للمجازفة بأن تتخذ عدداً قليلاً من القرارات في حين يتعين إجازة القرارات الأخرى أو الحصول على موافقة عليها من المستويات العليا في الإدارة. أما في الثقافة المشجعة على المجازفة, فإنك ستكون مخولاً باتخاذ أكبر عدد ممكن من القرارات وستعطي المهارات والمصادر والدعم للمساعدة على اتخاذها.

حب المجازفة كره المجازفة
متحــررة
تركز على العميل
ضبط الناتج
مجــددة
التـزام
مبـادرة
تتابع الامتياز
تحسين مستمر بيروقراطية (عمل مكتبي روتيني)
تركز على العملية ( الإجراءات)
ضبـط المعطى
قابلـة للتنبؤ
طاعــة
مجـاراة
الحفاظ على الملائمة
الاتسـاق

ولكي تتخذ قراراً في المؤسسة المناوئة للمجازفة, فإنك ستحتاج إلى :

ولكي تتخذ قراراً في المؤسسة التي تشجع على المجازفة, فإنك ستحتاج إلى :

وبالطبع, فإن المؤسسات نادراً ما تجاري بالضبط هذا النوع أو ذاك من الثقافة. وفي الواقع, فإن أقساماً في المؤسسة الواحدة قد تكون متحررة نسبياً في حين تبقى أقسام أخرى محافظة غارقة بلا أمل في الأنظمة البيروقراطية. ما مقدار التفويض أو السلطة التي تملكها؟

التفويض وتملك السلطة:
يجب أن تكون هناك حدود لسلطة المدير إذا أريد للمؤسسة ألا تخرج عن السيطرة تماماً. هل اتفقت مع مديرك على تلك الحدود؟ هل اتفقت مع أعضاء فريقك أو مع مرؤوسيك على حدود سلطتهم؟
قرارات تتعلق بالأفراد
هل لديك تفويض أو سلطة لـِ :
زيادة مستوى الموظفين؟
التعاقد مع واختيار موظفين جدد؟
إعادة تعيين الأشخاص أو المهمات؟
تحديد مستوى الأجور؟
معالجة الشكاوي والتظلمات؟
إصدار إنذارات ضبطية مكتوبة أو شفوية؟
فصل الموظفين؟
إعطاء تحويل؟
والتفويض يكون في جميع القرارات ومنها:
قرارات مالية وتشمل:
—————————-
—————————-
—————————-
قرارات فنية وتشمل:
—————————-
—————————-
—————————-
إذا لم تكن متأكداً من سلطتك في أي مجال من هذه المجالات, فإن قدرتك على اتخاذ قرارات تنخفض كثيراً. وعليه, ناقش الأمر على نحو عاجل مع مديرك؟
مزايا عملية التفويض:
هذا وللتفويض مزايا عديدة يمكن أن نذكر أهمها فيما يلي:
1- السرعة في اتخاذ القرارات خاصة عندما يكون أصحاب السلطة الأصلية يعوزهم الوقت الكافي أو غائبون عن مقار أعمالهم، ذلك لأن المفوض إليه يتخذ القرار فوراً دون النظر إلى وقت وظروف الرئيس المختص.
2- تحقيق ديمقراطية الإدارة: حيث يشترك أكثر من مسئول – المفوض (بالشدة المكسورة على الواو) والمفوض إليه (بالشدة المفتوحة على الواو) في اتخاذ القرارات المتعلقة بمختلف جوانب المشكلة، وبذلك تكون الإدارة قريبة من أن تكون جماعية.
3- تدريب المساعدين والوكلاء وشاغلي الصف الثاني ليصبحوا مدراء في المستقبل: حيث تتاح لهم اتخاذ القرارات على نحو مستقل ولا شك أن هذا المدخل يحقق عوائد كثيرة وعلى رأسها تكوين كوادر إدارية قادرة وكفء.
4- تحقيق التقارب والتلاحم بين المستويات الأعلى – صاحبة السلطة الأصلية والمستويات الأدنى – صاحبة السلطة المفوضة – حيث يكون صاحب السلطة المفوضة مسئولاً أمام صاحب السلطة الأصلية، كما يكون الأخير مسئولاً عن نتيجة قراراته أمام الجهة التي خولت له ومنحته هذه السلطة.
5- التركيز على القرارات الأساسية بواسطة المدراء وترك القرارات الفرعية للمساعدين: وبذلك يتفرغ المدراء في المستويات الأعلى للمستويات الإدارية الأخطر والأكثر إستراتيجية.
تملك القرار
استخدام قائمة التفقد التالية لمساعدتك في امتلاك قرار ما وإدراك حدود سلطتك.
الخلفية : كيف ظهرت الحاجة إلى القرار؟ ماذا يلزم أن نعمل؟ لماذا؟ ما هو السياق ( الظروف المحيطة)؟
المسؤولية : ما سبب مشاركتك؟ كيف يؤثر عليك شخصياً؟ ما الذي يدفعك لإيجاد حل ؟ كيف تشعر إزاء المشكلة؟
الجهود السابقة : ما هي الأشياء التي جربت سابقاً؟ هل القرارات الجديدة الأخرى أدت على النتيجة نفسها؟ هل اضطر آخرون لاتخاذ مثل هذا القرار من قبل؟ هل هذا قرار يجرب مرة ثانية؟
السلطة : ماذا يمكنك أن تعمل من موقعك؟ ما هي المصادر الموجودة تحت تصرفك؟ ما هي حدود سلطتك؟ ماذا ترغب في أن تعمل؟ من هم الأشخاص الآخرون المعنيون؟
الحل المثالي : أمنية كبيرة. إذا كان ستحصل معجزة, فماذا ستطلب؟ ما هو أفضل قرار محتمل؟ ما هو تصورك للمستقبل بعد أن اتخذت القرار؟ هل تتمنى المستحيل؟
أساليب تبسيط اتخاذ القرار
نعرض هنا قائمة للأساليب المستخدمة لتبسيط عملية اتخاذ القرار. ستلاحظ أن العديد منها يعمل على أساس تقليل عدد البدائل. والبعض يعمل على استخدام قرارات مسبقة, ولا يزال البعض الآخر من هذه الأساليب يستخدم أساليب متنوعة. وتكون بعض الأساليب مفضلة على غيرها وذلك وفقاً لطبيعة وأهمية القرار المتخذ. وقد تكون أيضاً بعض الأساليب, على الرغم من شهرتها و كثرة استخدامها للعديد من القرارات قد تكون شبه مفيدة أو حتى قد تكون ضارة في مواقف عديدة.

1. وضع المعايير:
تأسيس مجموعة معايير تجتمع فيها كل البدائل. والبدائل المحتملة التي لا تلتقي مع معيار واحد على الأقل تستثنى من مجموع البدائل. فعلى سبيل المثال, عند شراء سيارة, قد يتم وضع معايير محددة قبل قبول أية سيارة. ويتم قبول السيارة فقط التي تجتمع فيها كل المعايير في عملية اتخاذ القرار.

2. الأفضل من بين (3):
والاسم الأدق لهذا الأسلوب قد يكون “أفضل الأقل” وذلك لأنه يحدد عدد البدائل إلى 3, أو 4, أو 5, أو 6 وهذا الأسلوب معروف ويستخدم عندما يكون القرار محدد بوقت وتكون البدائل متشابهة إلى حدٍ ما.

3. الاستثناء السريع:
ويستخدم أسلوب تقليل البدائل عادة في التزامن مع أساليب اتخاذ القرارات الأخرى. وهنا يتم استبعاد البديل المحتمل على أساس الخطأ الوحيد. فبدلاً من البحث عن البدائل المحتملة والاختيار من بينها يتم النظر إليها على أساس استبعادهم. عندما تتكون لدى المدير صورة ذهنية يسأل, “ماذا يكون سبب رفضي لهذا الشخص؟ ” أو المعظم يكونون قد تم رفضهم بعد خوضهم لامتحان قصير ومتخصص, والأقلية تبقى ليختار من بينهم المدير ويتخذ بشأنه القرار.

4. الروتينية:
يتم اتخاذ العديد من القرارات استناداً إلى قرارات سابقة. “عندما يحصل هذا الأمر, أفضل كذا “.
وقد تعد التصرفات المتكررة (العادات) كنوع من تبسيط اتخاذ القرار, وأيضاً, على سبيل المثال, يكون لدى بعض الناس مكاناً محدداً أو مفضلاً للاصطفاف للوقوف فيه في محلات التسوق أو محلات الخضار التي يزودونها باستمرار.
” استخدام ما نجح مسبقاً ” وذلك أن نضع المشاكل الجديدة في قالب المشاكل السابقة والتي تتناسب مع الإجراءات المعيارية. تذكر عندها أن المشكلات الجديدة قد تحتاج لحلول جديدة.
5. الإرضاء:
يتم في هذا الأسلوب اختيار البديل المُرضي الأول بدلاً من البديل الأفضل. عندما تريد أن تكتب ملاحظة, فأنت تمسك بأول ورقة مناسبة بدلاً من أن تبحث حولك على الورقة الأفضل في مكتبك. فالبحث عن الأفضل تعبر الأسلوب المتفائل, فهو هنا يعقّد من اتخاذ القرار أكثر مما يكون تبسيطاً له. وأسلوب الإرضاء يكون مفضلاً عند اتخاذ القرارات التي ليست ذات أهمية كبرى, عندما تكون في عجلة من أمرك, أو عندما تكون معظم البدائل متشابهة جوهرياً.

6. التفويض (التوكيل):
قد يكون هذا الأسلوب فقط بسيطاً ظاهرياً, حيث أن الشخص الذي يتوجب عليه اتخاذ القرار يعاني ما يكفي من التعقيد. ولكن (بينما) بالنسبة للشخص الذي ينوب ويتوكل بالمهمة, فهو أسلوب بسيط ومناسب جداً. دع شخصاً أخر يقوم بالبحث وادرس البدائل.
7. التفويض عن بعد:
يعد من أكثر الأساليب في تبسيط اتخاذ القرار شيوعاً, يقوم هذا الأسلوب على تفويض آخرين بعمل البحث وتطوير البدائل التي سيقوم صانع القرار بالاختيار من بينها.

8. الخيار العشوائي:
ويتم في هذا الأسلوب اختيار أي بديل, فمن الممكن أن يكون الخيار هو البديل الأول دون تحليل يتطلب التحليل العديد من الجهد العقلي وبعض الأشخاص, وخاصة هؤلاء الذين يقضون معظم حياتهم العملية بتأدية تحاليل معقدة, يريدون تقليل مستوى التحليل.

9. المطابقة:
افعل ما يفعله الآخرين, في هذا الأسلوب أنت ترتبط لمجموعة من القرارات المسبقة وتتقبل القرارات التي اتخذها العديد من الأشخاص من قبل.

10. رد الفعل:
افعل عكس ما يفعله الأغلبية, هذا الأسلوب يستخدمه من يريدون أن يظهروا على أنهم صانعوا القرار. أسلوب سهل وآلي, مثل المطابقة.

11. المشاعر:
استخدم حدسك, ثق بإحساسك الداخلي. الخيارات التي تقدمها عن طريق حدسك جاهزة وواضحة. ومرة أخرى, هذا أسلوب لتجنب العمل العقلي الشاق أثناء التحليل. وبالطبع يوجد بعض الأدلة على أفضلية أسلوب المشاعر في تأدية التحليلات. ومن الميزات الأخرى لاستخدام هذا الأسلوب كونه يعتمد على الرغبة العقلانية.

12. الكسل:
لا تفعل شيئاً. دع الآخرين يقررون عنك أو دعْ الظروف تضع الخيار المناسب. يجب عليك أن تواجه نتائج وما يترتب على اختيارك واتخاذك لمثل هذا القرار. ويقول البعض أن عدم اتخاذ أي قرار هو بذاته قرار.

13. تبني فكرة قصيرة المدى:
ويتم تبسيط الخيارات هنا إذا تم اعتبار النتائج فقط كما هي الآن. هذا الأسلوب يؤدي إلى قرارات سريعة ولكن يمكن أن تكون أيضاً شديدة الخطورة.

تحسين عملية اتخاذ القرارات
هناك عدة أساليب قد تحسن من عملية اتخاذ القرارات باعتبار أن اتخاذ القرارات هو قلب الإدارة، ومن هذه الأساليب:
1. إدارة الوقت:
يميل المدراء إلى العمل ساعات طويلة، كما أن مهامهم متنوعة ومتزايدة ويعتمدون أساساً على الاتصالات الشفوية والمكتوبة، وفي ظل كل ذلك من الضروري للمدراء أو يديرون وقتهم بكفاءة، وإلا فإنهم سينفقون وقتاً أطول على توافه الأمور وإهمال عظائم الأمور.
ويتمثل مفتاح إدارة الوقت في وضع أولويات يجبر الأفراد على تعريف الأمور عظيمة الأهمية ومحدودة الأهمية حتى لا تتعطل النشاطات الإستراتيجية والحيوية، والطريقة الصحيحة لتحقيق هذا الهدف هو وضع قائمة بالأمور المطلوب تنفيذها والتي تتم مراجعتها كل يوم سواء في الصباح أو في المساء، بالإضافة إلى تحديد أولوية النشاط على أساس درجة أهمية مثلاً(3) ضروري إنجازه في أسرع وقت. (2) ضروري لإنجازه وقد يتأخر إلى حد ما (1) هام ولكنه ليس بنفس أهمية النشاطين السابقين.
وهذه الأولويات يمكن أن تتغير على مدى الوقت، ففي وقت ما قد يأخذ نشاط ما رقم (1) وبعد شهر قد يأخذ الأهمية القصوى لرقم (3)، ثم يتم متابعة هذه القائمة إلى أن يتم استكمالها.
وقد يخصص مواعيد محددة من اليوم للعمل بمفرده تماماً، ومن هذه المواعيد الحضور مبكراً للعمل أو العمل بعد الدوام فترة أخرى، بالإضافة إلى أن المدير يمكنه أن يحقق ذلك من خلال تفويض جانب من أنشطته، أو أن يكون معروفاً في المنظمة أنه لا تتاح مقابلته خلال فترة معينة في اليوم.
غالباً ما يتم إنفاق وقت ضخم على مشروع- أو مهمة- والذي يدرك المدير أنه ذو قيمة هامشية(حدية)، وعندما يحدث ذلك فإن العديد من المدراء يكون لديهم ميلاً لاستكمال المشروع- أو المهمة- حيث أنهم أنفقوا كثيراً من الوقت والمجهود عليه، ولكن لإدارة الوقت بكفاءة فإنه يجب أن يغض الطرف عن الوقت الذي تم فعلاً إنفاقه ويقيم المشروع من منظور تكلفة الفرصة البديلة، والمتمثل في المنافع الممكن الحصول عليها من استكمال المشروع الحدي مقارناً باستكمال مشروع جديد في حالة عدم الأخذ بالمشروع الأول (الحدي).
وبالمثل نجد أنه من المفيد للمدير أن يعد نظام للملفات، حتى يمكن أن يستدعي أية معلومات يكون في حاجة إليها، ونجد أن بعض المدراء قد يحتفظ في مكتبه ببعض البيانات الهامة ذات الضرورة العاجلة ويترك باقي الملفات لدى السكرتارية والملفات الأخيرة تمثل أهمية ترد في المرتبة الثانية.
وينبغي بشكل دوري أن يحلل المدير الوقت المستنفذ في مختلف الأنشطة بحيث تحددها إذا كان هناك إمكانية تخفيض الوقت المستنفذ على المستودعات – المهام الهامة أم لا، ونجد أن الاحتفاظ بجدول أسبوعي يمثل طريقة جيدة لتحليل ودراسة الوقت.
وأخيراً فإن على المدير أن يقول ( لا ) لأية طلبات أو مهام ذات أهمية دنيا، وإلاّ سنجد المدير سوف يكون محملاً بمهام عديدة يتوه فيها مجرد التعرف على المهام الكبيرة بالإضافة إلى عدم استكمالها.

2. طرق أخرى:
1. تجزئة المشكلة:
من هذه الطرق التي تعمل على تحسين عملية اتخاذ القرارات هي تقسيم المشكلة وتحليلها إلى
أجزاء أصغر، وبهذه الطريقة لن نجد أن المدير سوف يكون غارقاً في المشكلة أو بحجم المعلومات
اللازمة لحلها.

2. تقسيم المشكلة إلى مراحل:
وأحد أساليب تقسيم وتحليل المشكلة هو معالجتها على مراحل، ثم الهجوم على المراحل الأسهل أو المبكرة أولاً فمثلاً نجد من المنظمات أن هناك صراعاً على الأقدمية والأداء وعلاقتهم بنظام المكافآت، فهل تكون المكافآت من نصيب قدامى العاملين، حتى ولو كان حديثو العاملين يؤدون أداءً عالياً؟ ونجد أن بعض المنظمات تحل هذه المشكلة من خلال وضع العاملين في مجموعات على أساس الأداء، ثم ترتيبهم على أساس الأقدمية داخل كل مجموعة لتحديد المكافآت والعلاوات المناسبة.
3. وضع الجوانب الإيجابية والسلبية لكل بديل:
هذا كما يمكن لمتخذ القرار تقييم مختلف البدائل بإعداد قائمة بالجوانب الإيجابية والسلبية لكل بديل، على أن يقوم بوضع قيمة لكل من هذه الجوانب حيث أن بعض هذه الجوانب قد يكون أكثر أهمية من غيره\، فمثلاً نجد أن أحد رجال الإدارة الوسطى قبل وظيفة بعد أن قيمها بمعيار المستقبل، وكان لهذه الوظيفة جانباً واحداً فقط سيئاً وتمثل هذا الجانب في العمل في منطقة ما غير مرغوبة من البلد، ولكن هذا العيب غطى على جميع المزايا الأخرى، مما جعله يترك الوظيفة بعد ذلك.
4. تحديد المزايا والتكاليف للقرار:
وعند اتخاذ مثل هذا القرار ينبغي تحديد التكاليف والمزايا سواء بالنسبة إليك شخصياً أو بالنسبة لمن تعولهم، حيث من الشائع أننا لا نعطي الأهمية اللازمة لمشاعر ورغبات الآخرين في عملية اتخاذ القرارات، ولذا نجد أن العديد من المدراء الذين يسافرون للخارج يعانون وقد يفشلون ليس نتيجة أدائهم الوظيفي ولكن لأن عائلاتهم غير مهيئين لهذه التجربة بحيث يكونون غير سعداء بالمرة.
5. مناقشة مدافع عن البديل المرفوض:
وللمعاونة في اختيار البديل المناسب وفي البحث عن المعلومات المتميزة فإن متخذ القرار قد يسأل زميلاً له يمثل محامي – أو مدافع – الشر والسوء والذي لديه القدرة على التقييم الموضوعي وغير العاطفي جدوى مسار التصرف المختار مما يطمئن متخذ القرار على ذلك البديل.
6. استخدام سؤال ماذا يجب أن نفعل وماذا يريد أن نفعل:
وهناك طريقة أخرى تتمثل في سؤال “ماذا يجب أن نفعل؟ وماذا نريد أن تفعل؟ وهذه الطريقة فعالة في مواقف مثل تخصيص أموال لمختلف إدارات ووحدات المنظمة، وتحديد أولويات للأهداف والمشروعات، وتحديد من يستحق مكافأة المنظمة لو أن نشاطات “يجب” يلزم استكمالها بكفاءة.

7. وضع معايير للحكم على فعالية البدائل:
هذا ويمكن أيضاً تحسين عملية القرارات لو حدد متخذ القرار معايير الحكم على فعالية البدائل المختلفة قبل التقييم الفعلي لها – فمثلاً نجد أن المدير الذي يعين فرداً جديداً في المنظمة يجب عليه أن يحدد المعايير أو ما يجب أن يتوافر في المرشح للوظيفة ثم بناء على ذلك السيرة الذاتية للمرشحين.
استخدام تكنولوجيا المعلومات في اتخاذ القرارات

إذا كان جوهر أداء العمل الإداري في نهاية الأمر هو اتخاذ قرار، فإنه من المفروض أن يكون القرار بمثابة أفضل الخيارات المطروحة أو أحسن البدائل الممكنة، وذلك بعد إجراء الدراسات الفنية للنتائج المترتبة لكل بديل أو اختيار من البدائل المتاحة ، وباعتبار أن فاعلية القرار تمثل اختيار هذا القرار دون غيره فإن ذلك لا يتم إلا من خلال نظام معلومات قائم علي استخدام تقنيات وأنظمة قادرة علي المعاونة والمساندة في إنجاز العملية الإدارية. لذلك يمكن القول أن اتخاذ القرارات النهائية واجب أن يتم داخل منظومة من المعلومات الدقيقة والمتكاملة ذات الجودة والمنفعة والثقة بما تحسن من جودة المواصفات المحددة لكفاءة القرار.
هذا وكما ذكرنا لا يتم إلا من نظام معلومات في الجهاز الإداري في المؤسسات والمنظمات ومن المعروف أن الاهتمام بإعداد تلك الأنظمة لدى متخذي القرارات الاستراتيجية أو التخطيطية أو التنفيذية للمتابعة والمراقبة طبقاً للمستويات الإدارية وبناء علي كم ونوع المعلومات المطلوبة والمناسبة بما يضمن القضاء علي ظاهرة عدم التأكد والإقلال من المخاطرة غير المحسوبة ، وهذا بلا شك يساعد على تحقيق إنجاز الأهداف وتوفير الموارد وترشيد لها بما يحقق أكبر منفعة بأقل تكلفة.
ولا شك أن توفير المعلومات الجديدة لمتخذي وصانعي القرارات تكون واضحة الملامح والآثار والنتائج عند قياس فرق القيمة التأثيرية أو العملية قبل وبعد استخدام المعلومات المستخدمة بالمواصفات الجيدة لها .
ويمكن التأكد من أن قيمة عائد القرار بمثابة دالة المعلومات التي قام متخذوا النظام باستخدامها من خلال النظام التقني القائم .
الحاجة إلى الإحصاء وتكنولوجيا المعلومات :
إن توفر المعلومات والقدرة والسرعة في الوصول إليها وفق نظام دقيق واضح, إضافة إلى ملاءمة هذه المعلومات والبيانات هي من أهم العوامل التي تساهم في اتخاذ القرارات السليمة، بالاستفادة من هذه المعلومات بأفضل الطرق الممكنة.
لذلك يجب علي الإدارة أن تحدد احتياجاتها من المعلومات والأغراض المطلوبة لها حتى يمكن إعداد المعلومات بالطريقة التي تحقق أكبر استفادة ممكنة منها . وهذا يتطلب التعاون المستمر بين الإدارة وأخصائي المعلومات بما يعاون في تحديد الأساليب والطرق التي تفي بالغرض بأعلى كفاءة ممكنة, ويوفر للإحصائي القدرة على تحليل البيانات والوصول إلى نتائج تساهم في اتخاذ القرارات السليمة.
أن الحاجة إلي المعلومات موجودة في منشآت الأعمال مهما اختلف حجمها أو إمكاناتها لكن الاختلاف قد يظهر الحاجة في درجة الآلية في نظام المعلومات. كما أن توفير حاجة الإدارة من المعلومات يعاونها في اتخاذ القرارات وفي التخطيط ووضع المعايير وتقييم نتائج الأداء . لذلك فهي تحتاج إلي معلومات يعجز النظام المحاسبي على توفيرها وهذا ما يتطلب نظام متطور للمعلومات .

فوائد نظم المعلومات :
يساعد وجود نظام متطور للمعلومات على توفير المعلومات المناسبة وإمدادها للأفراد المناسبين في الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة ولذلك يحقق نظام المعلومات عدة فوائد لطبقة الإدارة في المشروع خصوصاً في المجالات الآتية :
1. يعاون نظام المعلومات في توفير البيانات عن المتغيرات الخارجية المتعلقة بالظروف الاقتصادية والاجتماعية بصفة عامة، والبيانات الخاصة بظروف العرض والطلب عن الصناعة وحالة المنافسة وعناصرها بما يؤدي إلي تحديد المتغيرات الرئيسية المؤثرة في الطلب. ووضع الافتراضات التي يقوم عليها تقدير الطلب في الفترة المقبلة. كما أنه يقدم المعلومات التفصيلية عن الإمكانات الداخلية للمنشأة بشكل يؤدي إلي وضع الخطط المختلفة للمشروع علي أسس سليمة.

2. برمجة القواعد والأسس والمعايير التي يسترشد بها المدراء عند اتخاذ القرارات بما يؤدي إلي سرعة جودة القرارات الصادرة بجانب توفير البيانات التي تسهل عملية تقييم نتائج تنفيذها بما يسهم في تحسين عملية اتخاذ القرارات في المنشأة.

3. توفير المعلومات المتعلقة بالأجل الطويل بما يعاون المنشأة في وضع الاستراتيجيات في مجالات العمل المختلفة علي أسس سليمة ومد الإدارة بالتغيرات المتوقعة في العوامل الرئيسية والتي تتطلب تطويراً أو تعديل في الاستراتيجيات المختلفة بما يؤدي إلي تعظيم النتائج وتحقيق الاستمرارية والنمو والازدهار للمنشأة في حقل الأعمال بالإضافة إلى توفير المعلومات التي تساعد في ضبط الخطط الموضوعة بما يتلاءم مع الاستراتيجية العامة للمنشأة .

4. يؤدي توفير البيانات الدقيقة للإدارة عن نتائج الأداء الماضي والحاضر واتجاهات المستقبل إلي إمكانية استخدامها للأساليب المتطورة في التنبؤ بما يقلل مخاطر عدم التأكد المرتبطة بالمستقبل إلي اقل حد ممكن، وإمكانية استخدام النماذج الرياضية المتقدمة التي تعظم الربحية سوف تقلل التكلفة خصوصاً إذا ما دعم نظام المعلومات بالحاسب الآلي يساعد وجود نظام متطور للمعلومات على التسجيل الدقيق للأداء في كافة مجالات العمل المختلفة مع برمجة المعايير الرقابية المناسبة مما يؤدي إلي سهولة وفاعلية عملية التقييم التي تمثل جوهر عملية الرقابة.

5. يسهل من تحديد الانحرافات وتحليلها وتقديم نتائج التحليل إلي مراكز المسئولية في التنظيم في الوقت المناسب مما يعاون في تصحيح مسارات التخطيط أو التنفيذ بأسرع ما يمكن وبأقل تكلفة ممكنة نظراً لعدم تفاقم الأخطاء وآثارها السلبية علي الأداء والمنفذين.

6. تقديم المزيد من المعلومات والبيانات للمدراء المسئولين عن الأنشطة المختلفة في المشروع عن خصائص وطبيعة المتغيرات المسببة للمشكلات التي تعوق التنفيذ طبقا للخطط الموضوعة بما يعاونهم في اتخاذ القرارات المناسبة للعلاج والسرعة المطلوبة .

7. يدعم فكرة المتابعة الفورية عن طريق تقديم التقارير اليومية عن حالة السوق والمنافسة، وموقف الأداء الفعلي في الأنشطة المختلفة، ومشاكل التعامل مع العملاء ومقترحات التغلب عليها، ومعدلات أداء العاملين والمعوقات التي تحد من زيادة إنتاجيتهم خصوصاً في المنشآت التي تتأثر بحركة السوق اليومية والتي تعمل في ظروف متغيرة بصفة مستمرة.

8. يوفر البيانات غير الكمية أو المالية والتي تعاون في قياس رضا العملاء والعاملين عن المنشأة وسياستها وأنظمة العمل بها بما يسهم في التطوير والتحسين الذي يدعم مركزها التنافسي في السوق ويجعلها منطقة جذب للكفاءات التي تؤدي إلي تطوير أساليب العمل بها ويحقق الاستقرار لقوة العمالة كما يعاون في توفير المعلومات عن الآثار النفسية التي تحدثها بعض القرارات التي تتخذها الإدارة مما يجعلها تتخذ الأساليب المناسبة للحد من آثارها السلبية أو تجاوزها إن أمكن ذلك بما يخلق اتجاهات مؤيدة من العاملين قبل الإدارة .

التنبؤ واتخاذ القرارات:
يعتبر التنبؤ من المسائل والآليات الضرورية لاتخاذ القرارات على وجه العموم. والتنبؤ، وهو من أهم أهداف العلم يشترط فيه أن يكون مبنيا على أساس سليم بعيداً عن التخمين. والتنبؤ هو “عملية الاستنتاج التي يقوم بها الباحث أو الراغب في اتخاذ القرار بناءً على معرفته السابقة بظاهرة معينة، وهذا الاستنتاج لا يعتبر صحيحاً إلا إذا استطاع إثبات صحته تجريبياً.
وتكون القدرة على التنبؤ أكبر في حالة توفر البيانات الكمية التي تستخدم في النماذج الرياضية والقياسية. ومن هنا تنبع أهمية النماذج الرياضية في التنبؤ بهدف اتخاذ القرارات.

وتعتبر بيانات السلاسل الزمنية قيمة ذات أهمية كبيرة في التنبؤ واتخاذ القرارات الكمية الدقيقة المبنية على أساس علمي دقيق. والتنبؤات الاقتصادية هي تقديرات كمـــية لمتغيرات (السلاسل الزمنية) في المستقبل القريب، معتمدة بذلك على منهجية الأساليب النظامية وغير النظامية ، حيث يعتبر التقسيم حسب منهجية التنبؤ المتبعة واحد من بين عدد من المعايير المستخدمة في تقسيم أساليب التنبؤ بالإضافة إلى ذلك فإن هناك تقسيمات أخرى تتفرع من الأسلوبين الأساسين كما هو موضح في الشكل رقم (1).

كما أنه إذا لم تتوفر بيانات السلاسل الزمنية، لدى متخذي القرارات، فإنه يمكن اللجوء إلى البيانات المقطعية عبر اللجوء إلى جمع البيانات الميدانية باستخدام الاستبانات أو غيرها من أساليب جمع البيانات.

إن القدرة على التنبؤ تعبر عن البعد الزمني وسبق النظر الذي يفقده الكثير من القادة اليوم. إن قراءة المستقبل تجعل القائد بعيد النظر , يقدر كل الاحتمالات, ويفترض أن أصعبها من الممكن أن يحدث.
ومن التاريخ، نجد سيدنا عمرو بن العاص حين فزع أهل المدينة , لبس سلاحه مع سالم مولى أبي حذيفة، فقصدا المسجد بينما تفرق الناس، فقال عليه الصلاة والسلام مخاطبا الصحابة وممتدحا لعمرو وسالم: ألا فعلتم كما فعل هذان الرجلان المؤمنان.
كما أن هنري فايول، رجل الإدارة المخضرم يقول: إن جوهر الإدارة هو قوة التنبؤ قبل حدوث الأسياء.

الأساليب النظامية في التنبؤ
تعتمد على قاعدة صريحة بشأن جميع المتغيرات التفسيرية التي تفسر سلوك الظاهرة، وإستنادا على النظرية الاقتصادية بتحديد جميع المتغيرات التي تدخل في تفسير الظاهرة على شكل نموذج رياضي قابل للتقدير، وتنقسم إلى مجموعتين : نماذج سببية و نماذج غير سببية.
نمــاذج سـببيـة
يعتمد المتغير موضوع البحث على متغيرات تفسيرية تفسر سُلوكه، وبالاعتماد على نظرية معينة في تفسير الظاهرة موضوع البحث يتم صياغة العلاقة على شكل نموذج رياضي قابل لتقدير، مثال على ذلك تفسير إستهلاك الأسر من سلعة معينة C ، بدخول تلك الأسر Y، وسعر السلعة P وإستنادا لنظرية الطلب يتم صياغة النموذج C = a+bY+cP، ثم تقدير معلمات النموذج a,b,c باستخدام الوسائل الإحصائية المتوفرة (مثال :طريقة المربعات الصغرى). من أهم النماذج السببية:
1- نماذج الاقتصاد القياسي
تعتمد هذه النماذج في قياس وتفسير العلاقة بين المتغيرات إستنادا إلى النظرية الاقتصادية بشأن المتغيرات التي تدخل في تفسير سلوك المتغير التابع ، مثال : تفسير دالة الإستهلاك بواسطة الدخل المتاح مع ثبات العوامل الأخرى:
C = a + bY+U، حيث أن C الإستهلاك ، وY الدخل المتاح ،U عنصر عشوائي.
وتتطلب هذه النماذج:
تحديد النظرية الاقتصادية الخاصة بموضوع البحث.
صياغة النموذج رياضيا.
جمع البيانات الخاصة بمتغيرات النموذج.
تقدير النموذج.
اختبار النموذج.
استخدام النموذج في التنبؤ.
2- نماذج المدخلات – والمخرجات
يتم تصوير العلاقة التبادلية بين مختلف القطاعات الاقتصادية خلال العملية الإنتاجية في جداول مدخلات ومخرجات في فترة زمنية معينة (سنة)، من خلال توضيح مدخلات كل قطاع من احتياجاته من مستلزمات الإنتاج لكل القطاعات الأخرى، وتستخدم نماذج المدخلات والمخرجات في عملية التخطيط والتنبؤ.
3- نماذج الأمثلية والبرمجة الخطية
تعتبر البرمجة الخطية من أهم نماذج الأمثلية ، وتهتم بطريقة استخدام الموارد المتاحة في وصف العلاقة بين متغيرين أو أكثر من خلال تعظيم أو تصغير دالة الهدف والتي تحتوى على متغيرات هيكلية يتم تحديد مستوياتها بشكل يحقق أكبر (أصغر) قيمة لدالة الهدف.
4- نماذج المحاكاة
لتفادي أية مشكلة قد تواجه الباحث عند إجراء التجارب على أي نظام حقيقي ، يستخدم لذلك نماذج المحاكاة وهي نماذج رياضية تمثل وتعكس جميع خصائص وسلوك النظام الحقيقي للتعرف على الآثار المحتملة لقرارات وسياسات إقتصادية معينة قد تأثر على المسار المستقبلي لبعض المتغيرات، وكما تستخدم في المفاضلة بين عدد من السياسات الاقتصادية التي تحقق الهدف المنشود.
5- نماذج ديناميكية غير خطية
تم التركيز في السنوات الأخيرة على أنواع جديدة من النماذج الحتمية الغير خطية ، حيث أتضح أنها قادرة على توصيف سلوك عدد كبير من السلاسل الزمنية التي لا تقدر النماذج التقليدية على توصيفها. من بين هذه النماذج نماذج الفوضى ونماذج الكارثة وعدد من النماذج الأخرى. تستمد نظرية الفوضى والكارثة جذورها من الرياضيات والفيزياء. ولا تزال تطبيقاتها في الاقتصاد قليلة ومشتتة. من أهم إسهامات نظرية الفوضى أنها أوضحت بأن المسارات الزمنية معقدة غالبا ما ويمكن تمثيلها بنماذج ديناميكية حتمية مبسطة، بالإضافة لذلك فهناك نوع معين من السلوك يمكن الاعتقاد بأنه عشوائي وفوق قدرة النمذجة لكنه يمكن أن يمثل بنماذج الفوضى. كما انه يوجد نماذج غير خطية أخرى مثل :
- نماذج SETAR: يمثل هذا النظام في صيغة انحدار ذاتي AR يتحول بين نظامين حسب قيمة المتغير موضوع البحث.
- نماذج STAR:تشبه نماذج SETAR ماعدا صيغة التحريك حيث تأخذ الدالة اللوجيستيكية.
الأساليب غير النظامية
تعتمد على التقدير الذاتي، ولا تحتاج إلى قاعدة أو تحديد المتغيرات التي تفسر سلوك المتغير موضوع الاهتمام، إنما تعتمد على الخبرة والتقدير الشخصي. وتنقسم الى مجموعتين :
1- أساليب التناظر والمقارنه :
يتم التنبؤ بمسار متغير باستخدام المسار المحتمل لنفس المغيرات في حالات متشابه، مثالا التعرف على أثر تخفيض عملة على التخضم ، وذلك من خلال التعرف على أثر تخفيض العملة لقطر مشابه جدا لاقتصاد البلد.
2- الأساليب المعتمده على أراء ذوى الشأن والخبرة
أ. المسوحات والاستقصاء:
تهدف إلى التعرف على رأي ذوي الشأن والخبرة وتوقعاتهم في بعض الأنشطة الاقتصادية لغرض التنبؤ ببعض المؤشرات الاقتصادية، مثال : التنبؤات باتجاهات السوق ومعدلات التضخم. تتم من خلال استطلاع عينة من المعنيين بذلك باستخدام استبيان خصص لذلك يوزع ويجمع إما عن طريق المراسلة أو بتكليف فريق عمل يقوم بجمع المعلومات الخاصة بالإستطلاع.
ب. ندوة الخبراء:
تتمثل في إجراء حوار بين عدد من الخبراء والمفكرين لتبادل الأفكار في المواضيع الاقتصادية التي تُهم المجتمع بالدرجة الأولى وتقديم حلول لجميع المشكلات القائمة، وقد تؤدي هذه الطريقة إلى تصور محدد بشأن المستقبل .
ت. طريقة دلفي:
من الطرق الشائعة في الولايات المتحدة واليابان ، والأساس في تلك الطريقة هو الاعتماد على رأي عدد من الخبراء تم جمعهم بدقة والمزج والتنسيق بين آرائهم بشأن تنبؤاتهم للمواضيع البحث ثم التوصل لرأي واحد لجميع القضايا المطروحة.
ث. طريقة السيناريوهات:
السيناريو عبارة عن وصف أو سرد لمجموعة من الأحداث والتصرفات المحتمل وقوعها في المستقبل ووصف للقوى المؤدية إلى وقوعها، ويعد هذا الوصف بناء على ترتيب منطقي لتسلسل الأحداث، ومحاولة تحديد جميع الروابط القائمة بينها، بإعتبار أن هذه الأحداث لا تقع منعزلة عن بعضها البعض، وأنها ترتبط من خلال عملية ديناميكية ، أي أن السيناريو يتكون من عنصرين : الأحداث والتصرفات.

أمثلة إيجابية على اتخاذ القرارات:
مثال رقم 1:
في إحدى المؤسسات يسمح لرجل المبيعات أن يتخذ أي قرار من شأنه أن يخدم الزبائن والعملاء وأن يصرف ما مقداره 3000 دولار في خدمة العملاء دون أن يسأله أحد عن سبب صرف هذا المبلغ، وهذا ما يجعل الزبائن عملاء دائمين مخلصين لهذه المؤسسة التي تخدمهم وتقدم مصالحهم على مصالحها.

2. والمثال الثاني :
لسلسلة فنادق عالمية مشهورة، تعطي الحرية الكاملة لطقم الخدمة لاتخاذ قراراتهم الخاصة التي يرون أنها ستخدم النزيل في الفندق، ولهم مطلق الحرية في صرف ما مقداره 2000 دولار بدون أي مسائلة وبدون الحصول على مقابل من جهة الزبون، البعض سيقول: المؤسسة ستخسر بهذا التصرف، وأقول بأن النتيجة المترتبة على هذه الثقة الممنوحة للموظفين أن هذه السلسلة من الفنادق تربعت لفترة طويلة على عرش الفنادق، والآن هي من ضمن الفنادق الأكثر نمواً وربحية.

3. مثال من شركة صناعية معروفة، تسمح هذه المؤسسة للموظفين أن يستغلوا ساعات من الدوام الرسمي في مشاريع فردية إبداعية ولهم الحق في إنفاق ما مقداره 300 دولار في المشروع حتى يخرجوا بمنتجات إبداعية جديدة، وإن لم يقم العامل بإبداع منتج جديد فإنه لن يعاقب أو يحاسب، وإن نجح في إبداع منتج جديد فإنه يكافئ ويسمح له بإدارة عمليات إنتاج وتوزيع منتجه الذي ابتكره.

الأمثلة السابقة تتناول مؤسسات متنوعة، فالمثال الأول يمثل مؤسسة خدمات وسلع وهي عبارة عن سلسلة محلات البيع بالتجزئة، والمثال الثاني لسلسلة الفنادق تمثل قطاع الخدمات، والمثال الثالث يمثل الشركات الصناعية، ونستطيع أن نطبق هذه الأمثلة بشكل أو بآخر في مؤسساتنا الحكومية.

أمثلة سلبية:

والواقع في مؤسساتنا الحكومية مختلف تماماً، مثال على ذلك ما كتب في جريدة الاتحاد في يوم السبت الموافق 23 يونيو 2001م، في رسالة دكتوراه قدمها الدكتور بدر عبدالله الجابري حول بحثه الذي يتناول وزارة التربية من الناحية الإدارية، ومن ضمن المشاكل والسلبيات التي تناولها البحث ظاهرة تركز حق اتخاذ القرار في المستويات العليا من الإدارة والموظفين أدوات للتنفيذ فقط لا غير، مما يحد من قدرة الموظفين على الابتكار وعلى الأخذ بزمام المبادرة، مما يزرع في نفوس الموظفين السلبية وانتظار الأوامر دون التحرك التلقائي.
ولا يخفى عليكم ما يعانيه المراجعين في المؤسسات المختلفة مع الموظفين المساكين! فالموظف لا يملك حق التصرف في الكثير من الأمور، وما هو – أي الموظف – إلا أداة لتنفيذ القرارات المتخذة من مديره، والذي بدوره اتخذ القرارات بشكل عشوائي وبدون أساس علمي أو واقعي يستند عليه في اتخاذه للقرار.

وكم رأينا وسمعنا عن لجان وفرق عمل تجتمع لكي تحل مشكلة أو تضع نظاماً جديداً وتتخذ قرارات لصالح المؤسسة، وتبقى لأيام في عملها هذا، ثم تخرج بتوصيات واقتراحات لا ينفذ منها شيء لأن اللجنة مجرد لجنة استشارية لا تنفيذية ولا تملك الحق في فرض توصياتها.

لماذا لا يثق المسؤولون والمدراء بالموظفين؟ لماذا لا يستطيع الموظف أن يتخذ القرار وينفذه؟ أليس الموظف هو الأقرب للواقع ولبيئة العمل ولما يحدث فعلياً في العمل؟ وبالتالي هو الأجدر باتخاذ القرار لأنه يعرف الواقع جيداً، لكن القرارات تأتيه من المدير مخالفة ومعاكسة للواقع فتحدث أمور عدة، منها الإحباط الذي يصيب الموظف نفسه، ومنها تأخير وعرقلة سير العمل، وبالتالي تخفيض إنتاجية الموظف وربما تعدم في أحيان بسبب عدم استطاعته فعل شيء وبسبب عدم قدرته على اتخاذ القرار بنفسه.

ما الحل لهذه المشكلة؟ الحل يبدأ من عقلية المدراء ومسؤولية الموظفين، كيف؟ على المدراء أن يفتحوا المجال أمام الموظف لكي يتخذ القرار المناسب للمشكلة التي تواجهه، وعلى المدراء أيضاً أن ينزلوا إلى ميدان العمل لكي يدركوا حجم العمل ومشكلاته بواقعية وبعيداً عن التقارير، وعندها يجب أن يتعاون المدير مع الموظف لكي يضعوا الحل المناسب الواقعي.

والموظفين عليهم استشعار المسؤولية إن أعطيت لهم، فلا يستغلوها استغلالاً سيئ، فيوظفوا هذه المسؤولية لتطوير العمل وتسيير الخدمات للمراجعين، وكما ترون فهذا التزام أخلاقي، وكما قلت في مقالة سابقة: ضياع الأخلاق سبب كل مشكلة نراها.

كيف تحدد هدفك وأهداف الآخرين
كيف تحدد هدفك ؟؟
قصة واقعية :
شاب نشأ في أسرة متواضعة فقيرة الحال, يتصف بالحكمة والذكاء رأى وضع أهله البسيط فأخذ يفكر ويضع أمامه أفكار كيف يصبح شخص ذا قيمة وضع
أمامه هدف أن يصبح مهندسا .. فكان يوميا يستيقظ من النوم ويكتب على دفتر خاص أنا مهندس عظيم
ترعرع معه هذا الحلم والأمل لتحقيقه فأخذ بالأسباب وصل للمرحلة الثانوية بدأ بتنظيم وقته حيث :
– يوميا يدرس 6 – 7 ساعات
– لتحقيق هدفه يحتاج إلى معدل فوق 90
– الصبر والمثابرة
– الرغبة للوصول إلى الهدف …. الخ.
أنهى الثانوية بتفوق بدرجة 95 % وحصل على منحة إلى أمريكا ليدرس الهندسة .. بدأ الحلم في التحقيق .. اجتهد أكثر وزاد في التعلم لدرجة أن كل سنة دراسية يحصل على امتياز … تخرج في الجامعة الأمريكية واشتغل معيدا فيها ..هل توقف هدفه …؟؟؟
بل كان يطمح لان يكون بروفيسور بالهندسة وبالفعل قدر يحقق هدفه وصار بروفيسور .. واشتغل بالجامعة وفي سنة 2006 حصل على براءة الاختراع في تقنيات الآلة الحديثة .
وهلا اله كتب ونظريات تدرس بامريكا.. شفنا ازاي و كيف قدر يحقق هدفه .
بالله عليك انت ياللي قاعد قبالي ..
ايوة أنت هدفك إيه ؟؟
إنت عارف هدفك …!
انت كاتب هدفك …!
ولا انت من الناس اللي زي ما تيجي تيجي يلا والسلام …..
يا شباب ويا صبايا لازم يكون لكل واحد فينا هدف وهدف كبير كمان قدام عينينا..
رح تسألني انت لاخمنا من الصبح هدفك .. هدفك طيب قول إلنا هدفك انت إيه يا بشمهندس ؟؟
اسمع هدفي ..
أنا هدفي هلا إني أخليك تقدر تحدد هدفك وتشوف نفسك انت فين وواقف ليش ..هدفي إني أحرك فيك مشاعرك المدفونة جواك .. يلا معايا نكمل .
س : ما هو الهدف ؟؟
– هو غاية أو طموح أو نتيجة يرغب الإنسان الوصول إليها وتحقيقها مع البدء بالتنفيذ.

قصة أخرى للنجاح :
سأل عالم تلميذ: منذ متى صحبتني؟
فقال التلميذ:
منذ ثلاثة وثلاثين سنة…
فقال العالم: فماذا تعلمت مني في هذه الفترة؟ !
قال التلميذ: ثماني مسائل…
قال العالم: إنا لله وإنا إليه راجعون ذهب عمري معك ولم تتعلم الا ثماني مسائل؟ !
قال التلميذ: يا أستاذ لم أتعلم غيرها ولا أحب أن أكذب.
فقال الأستاذ: هات ما عندك لأسمع …
قال التلميذ:
الأولي :
أني نظرت إلي الخلق فرأيت كل واحد يحب محبوبا فإذا ذهب إلي القبر فارقه محبوبه
فجعلت الحسنات محبوبي فإذا دخلت القبر دخلت معي .
الثانية:
أني نظرت إلي قول الله تعالي :
‘وأما من خاف مقام ربه ونهي النفس عن الهوي فإن الجنة هي المأوى ‘
فأجهدت نفسي في دفع الهوى حتى استقرت علي طاعة الله .

الثالثة :
أني نظرت إلي هذا الخلق فرأيت أن كل من معه شيء له قيمة حفظه حتي لا يضيع
ثم نظرت إلي قول الله تعالي: ‘ما عندكم ينفذ وما عند الله باق’
فكلما وقع في يدي شيء ذو قيمة وجهته لله ليحفظه عنده .

الرابعة:
أني نظرت إلي الخلق فرأيت كل واحد يتباهي بماله أو حسبه أو نسبه،
ثم نظرت إلي قول الله تعالي: ‘إن أكرمكم عند الله أتقاكم’
فعملت في التقوي حتي أكون عند الله كريما .

الخامسة:
أني نظرت في الخلق وهم يطعن بعضهم في بعض ويلعن بعضهم بعضا،
وأصل هذا كله الحسد،
ثم نظرت إلي قول الله عز وجل: ‘ نحن قسمنا بينهم معيشتهم في الحياة الدنيا ‘
فتركت الحسد واجتنبت الناس وعلمت ان القسمة من عند الله فتركت الحسد عني .
السادسة :
أني نظرت إلي الخلق يعادي بعضهم بعضا ويبغي بعضهم علي بعض ويقاتل بعضهم بعضا ونظرت إلي قول الله تعالي: ‘إن الشيطان لكم عدو فاتخذوه عدوا ‘
فتركت عداوة الخلق وتفرغت لعداوة الشيطان وحده

السابعة:
أني نظرت إلي الخلق فرأيت كل واحد منهم يكابد نفسه ويذلها في طلب الرزق
حتي انه قد يدخل فيما لا يحل له،
ونظرت إلي قول الله عز وجل: ‘وما من دابة في الأرض إلا علي الله رزقها’
فعلمت أني واحد من هذه الدواب فاشتغلت بما لله عليّ وتركت ما لي عنده .

الثامنة :
أني نظرت إلي الخلق فرأيت كل مخلوق منهم متوكل علي مخلوق مثله, هذا علي ماله وهذا علي ضيعته وهذا علي صحته وهذا علي مركزه
ونظرت إلي قول الله تعالي ‘ومن يتوكل علي الله فهو حسبه’
فتركت التوكل علي الخلق واجتهدت في التوكل علي الله .
ياشباب وياصبايا ياريت يكون النا هدف بالحياة .. قصص كتيرة للنجاح
أنواع الأهداف :
1 ) أهداف رديئة
2) أهداف محدودة
3) أهداف طموحة
أولا : أهداف رديئة
هذه أسوأ الاهداف وياريت نبعد عنها .. زي شاب بقولك انا هدفي اني اكل وانام واقعد ع الانترنت .
ولا صبية تقولك انا بس بدي اتجوز وخلاص .. بالله عليكم دي اهداف ؟؟؟
ياريت نصحى ونفوق ونبعد عن الاهداف الرديئة .
ثانيا : اهداف محدودة
حلو انه يكون عندي هدف بس ياريت مايكون محدود وخلاص .. يعني انسان بقولك انا هدفي اني يصير معي فلوس … طيب وبعدين ؟؟
واحد تاني بقولك هدفي اني أصير مهندس .. ؟؟ وطيب خلاص صرت مهندس واخدت الشهادة رح تعمل ايه ؟؟ ياجماعة بالله عليكم لما تحددوا اهدافكم ياريت ماتحددوها وسعوها وكبروها وما توقفوها .
ثالثا : أهداف طموحة
دي ياجماعة هي الاهداف اللي لازم تكون في كل واحد فينا .. من اسمها أهداف طموحة .. يعني ( غاية – رغبة – اصرار – انجاز – عمل بلا توقف … )
يعني مثلا .. أنا عايز أصير مهندس معماري علشان أساعد في تطوير بناء البلد.
أنا عايز أصير أغنى انسان علشان أساعد أهلي وعيلتي والناس الغلابة .
أنا عايز أصير عالم ذرة .. لحماية وطني من كذا وكذا ..
ياشباب وياصبايا يلا معاي نمسك ورقة وقلم ونكتب ونرسم أهدافنا الطموحة .. خلينا نفكر بايجابية أكتر
كل واحد فيكم يشوف نفسه هو فين ؟؟ وهو ليه موجود هنا ؟؟ اسأل نفسك أنا دوري ايه بالمجتمع ؟؟ أنا واقف ليه لساتني ما تحركتش ؟؟يلا نبلش بالتنفيذ ..
ياريت نبعد عن الحالة اللي رح احكيلكم عنها واللي للأسف موجودة في كتير منا ومش عارف نفسه هو عايز ايه .. تعال انت وشوف نفسك انت متل هاد الشاب ولا لا ؟؟
شاب دخل المدرسة وجاب مجموع عالي وقالولو مجموعك بدخلك طب .. رح سمع كلام اهله وفات الطب وخلص دراسة الطب .. ويوم تخرج راح المكان الفلاني قالولو يلا لازم تتجوز اختارولوا البنت وتجوز وخلف اولاد وبنات واشتغل بس كان انسان عادي وحياته كلها عادي بعادي كبر ومات ع ال 60 موتة عادية ودفنوه اهله بشكل عادي وراح المسكين بدون مايكون هو ايه وحابب ايه فكانت حياته عادي بعادي … ياترى انت متل هاد الشاب ؟؟ حياتك عادي في عادي ؟؟
انت اللي قاعد بتقرا في مقالاتي وقاعد قدام الشاشة ولا قدام الكتاب .. استفدت ايه لهلا ؟؟ هزيت مشاعرك ولا لسة ؟؟ اذا قشعر بدنك والبك يبقى انت انسان فيك خير .. انسان ناوي تتغير لانه الانسان هو اللي بيقدر يغير من نفسه بس كل واحد فينا محتاج ارشادات وتوجيهات يقدر يبدأ حياته الجديدة.. اما اذا انت لهلا عادي لساتني مخلصتش ورح أحاول اوصل لقلبك وعقلك وياريت تركز معي بالكلام الجاي كتير مهم .. يلا يا حبايبي نكمل رسالتنا ..
رح نحكي عن صدى الفشل .. شفت معاي ركز رح احكي عن شغلة كتير بتلاقيها فينا ومن خلالها بنوقف عن التفكير وتحقيق اهدافنا .
صدى الفشل :
ناس لماتحكي معها عن النجاح (( بقولك ماعندي أي دافع للنجاح .. الحياة وكل الدنيا مدايقة علينا وفش وفش وفش … دايما بيتذمر وبيتأفف ))
مثلا : الطالب /
كتير متذمر وبتأفف وبحط اللوم على المدرسة .. ( مافي جو دراسة – الاستاذ بفهمش – أو … أو … بتلاقيه دايما بردد انجح ليه ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟ ))
مثلا : الموظف /
بتحكي معه عن التقدم والتطور والاجتهاد بالشغل .. بقولك ليش اعمل هيك ومديري عقبة بطريقي .. دكتاتوري بياخد هو الشكر على الشغل اللي اعملته ؟؟ … طيب وبعدين رح يوقف تفكيره ؟؟ استفدنا ايه من المتذمرين ؟؟ ))
واخرين بتلاقي عندهم اشاي كتيرة محبطين وفاشلين .. ياترى انت من صنف الفاشلين ؟؟
بالله بترضى على نفسك تكون منهم ؟؟ اذا بترضى وبتحب الكلمة هاي قولي ؟؟ اذا اه رح أقولك يافاشل .. يافاشل !! … ايه فرحت لما اسمعتها ؟؟ بالله عليكم لا تخلونا نردد كلمة فاشل .. انت مش فاشل انت عظيم .. انت ناجح .. انت مجتهد .. انت قائد
كل من الطالب والموظف ترجمة كلماته ( الفشل – الاحباط ) بتعبر عن أصحابها
شوفوا ما اعظم القران الكريم : ( وفي أنفسكم أفلا تبصرون )
يعني : ابحث بنفسك عن مصدر الطاقة .. كل واحد منا اله طاقة بس يا خسارة مدفونة جواه بتكسر في جسمه وهو مش عارف .
ابحث في ذاتك عن القدرات والمهارات .
ابدأمن النجاح من داخلك ولا تجعل للفشل في قلبك مثقال ذرة .
اتخذ قراراتك وكن قائد مع نفسك .
ثق بنفسك أنك رح توصل وتحقق أهدافك .. لازم نصبر علشان ندوق ثمرة تعبنا .
قلي انت ايوة انت .. مستغرب .. ؟؟ ايوة انت لاتسرح وخليك معي هون ؟ بالله عليك ألبك ما طاوعك انك تتغير ؟؟ قلي تحركت مشاعرك ؟؟ لساتك مستغرب مش قادر توصل وتحقق هدفك ؟؟ تعال نشوف قصص اناس صنعوا من الفشل نجاحا باهرا ..
شخصيات صنعت من الفشل نجاحا :
أديسون : مخترع المصباح الكهربائي ..
هاد اديسون تربى في بيئة متوسط الحال وكان يتغيب عن المدرسة بس كان بحب الاسئلة وبحب الاستفسارات عن كل شي .. اجا بيوم من الايام وشاف المصباح الكاز واخد يحلل في اليته .. وبعد هيك بدا يفكر يعمل مصباح كهربي .. قام بعمل 99 تجربة فشلت ولم يستطع تحقيق صنع المصباح .. لإاخذ الناس وجيرانه واصحابه يستهزئون منه فقالوا له : 99 مرة فشلت ولم تنجح … فبالله عليك انت ايوة انت لو كنت مكانه وفشلت مرة واحدة رح تعمل ايه ؟؟؟ اجا صاحبك وقلك مارح تنجح وهاد عمل فاشل ؟؟ ردك ايه ؟؟ احكي ساكت ليه ؟؟ .. شوف اديسون قال لصاحبه .. لقد أكتشفت 99 تجربة خاطئة لصنع المصباح الكهربي .. لم يياس ولم يصب بالاحباط كانت العزيمة والارادة تتملكه .. حتى وصل الى التجربة المائة وقد نجحت وصنع المصباح الكهربائي اللذي ننعم الان نحن فيه ..
اصبح رمزا وعلما في العالم كله يتغنى التاس باسمه .. هل فكرت تعمل شغلة ويكون اسمك موجود من ضمن العظماء ؟؟
نيوتن : مكتشف الجاذبية الارضية
كلنا يعلم قصته .. كان فاشلا بالمدرسة .. كسول غير مواضب بالعمل .. يميل الى اهدار الوقت .. الى أن جاء يوم وكان جالس تحت شجرة تفاح ؟؟ فاذا بالتفاحة تسقط من الشحرة ؟ بالك عمل ايه ؟؟ اكلها وخلاص متل ما احنا بنعمل ؟؟ اخذ يسأل نفسه كيف وقعت التفاحة ولماذا ؟ واخذ يبحث في امرها وبدأ يسأل اساتذته حول قضيتها .. وجعل له هدفا أن يكتشف ما سر وقوع التفاحة الى الارض ؟؟ وهنا بالفعل استطاع ذلك وما من قانون في الجاذبية الا يذكر اسمه .. قانون نيوتن الاول – قانون نيوتن الثاني … وهكذا والكثير الكثير
أناس صنعوا من الفشل طريقا لهم .. صنعوا من الفشل أسماء حقيقية نتغنى بها الى يومنا هذا .. فبالله عليك بعد كل القصص هاي ولساتك راضي على نفسك انك تكون باسم فـ …… ل , تصدق انا خجلان أنطقها ؟؟ فما بالك انت ؟؟
بالله عليكم ياشباب ويا صبايا .. ياريت نبدأ نفكر بطريقة ايجابية .. نحدد ونرتب أهدافنا
اعرف نفسك اين انت الان ؟ واين ستكون غدا ؟ .. انفض التراب من على عقلك وجسدك .. ابدا من الان .. انطلق وعزز مكانك .

طريقة تحديد الهدف :
كيف تحدد هدفك ؟؟؟

ناخد مثال :
الغاية : ارضاء الله
المعلومات : نفسك – أهلك – مجتمعك
الفرص المتاحة : – الموت في سبيل الله .
– أداء الفرائض .
- اداء النوافل .
- الأذكار .
- الزواج …. وهكذا
تقييم الفرص : – الموت في سبيل الله ( غير متاح بالنسبة الك )
– أداء الفرائض . ( متاح بنسبة كبيرة )
- اداء النوافل . ( متاح بنسبة قليلة )
- الأذكار . ( متاح بنسبة متوسطة )
- الزواج …. ( غير متاح حاليا لاني … كذا وكذا ).
الاوليات المتاحة :
1. أداء الفرائض والصلوات الخمس بالمسجد
2. أداء الاذكار
3. أداء النوافل
4. التصدق بالمال
5. الزواج لحين يتيسر المال مثلا او العمل … على حسب مقدرتك
ترجمة الاولويات الى أهداف :-
الهدف الاول : الصلاة في أوقاتها وفي المسجد .
الهدف الثاني : صلاة النوافل والسنن في المنزل .
الهدف الثالث : أذكار الصباح والمساء وبعد كل صلاة .
الهدف الرابع : التصدق بالمال في حال تيسر الحال .

بتمنى هلا معي تكون قدرت ولو شيء بسيط انك تتغير وتجدد نشاطك وتعرف نفسك .. شو وين قايم انا لسة ماخلصتش ؟؟ انت زهقت ولا شو ؟؟ اقعد يا حبيبي بس في عندي بعض الارشادات والمواضيع اللي بدي اياك بالبيت تبحث عنها وتقرأها لانها كتير مهمة وبتساعدنا على تحديد أهدافنا .. مهارات مهمة وبأكد عليها
المهارات ذات العلاقة في تحقيق الاهداف :
1. مهارة الاتصال والتواصل
2. مهارة القيادة المتميزة واتخاذ القرارات
3. ادارة الوقت وادارة الذات
4. التخطيط والتخطيط الاستراتيجي
5. ادارة الازمات وحل المشاكل

” إدارة الوقت والذات”
الوقت:
هو المادة التي صنعت منها الحياة:
الإنسان المسؤول يوجه نظره وفكره نحو النتائج بدلاً من القلق والخوف من الإجراءات.
كثيراً ما ينشغل المسؤول بالوسائل وتغيب عنه الغاية أو الهدف؛ وأحياناً قد لا يجد وقتاً كافياً للتفكير في ذلك.
الحقيقة أن قلة من الإداريين يمكنهم أن يتحملوا دراسة الوقت دون الشعور بالخجل من نتائجها.
الكثيرون منا يقومون بعمل غيرهم وينتهون وهم منهكون إلا أنهم يكابرون ويصبرون مما يجهدهم ويجهد ذويهم وصحتهم.
قالوا في الوقت !!!
الوقت كالسيف، إن لم تقطعه قطعك.
لا تؤجل عمل اليوم إلى الغد.
ثلاث ليس لهن إياب: الوقت، والجمال، والشباب.
الوقت من ذهب، لا تتركه إلا بعد أن يكون العمر قد ذهب.
اغتنم خمساً قبل خمس: شبابك قبل هرمك، وصحتك قبل سقمك، وغناك قبل فقرك، وفراغك قبل شغلك، وحياتك قبل مماتك.
ما علاقة الوقت بالإدارة الفعالة؟
الإدراك الذاتي لأهمية قيمة الوقت هو مفتاح الإدارة الفعالة لأننا لا نتساوى جميعاً في ساعات عمل اليوم الفعلية.
ما علاقة النجاح والفشل بالمدى الزمني؟
يرتبط النجاح والفشل في تحقيق الأهداف بالمدى الزمني المحدد لتحقيقها؛ والقدرة على الانتقال من مهمة إلى أخرى في التسلسل الزمني المحدد لها.
ما علاقة حجم المسؤوليات الملقاة عليكم بالقدرة على إدارة الوقت؟
إذا كثرت المهام؛ قلَّ الوقت. والعكس صحيح … فوضع اليد على أكبر قدر ممكن من المسؤوليات والمهمات الوظيفية يؤدي إلى قلة الوقت اللازم لضمان إنجازها، وإذا أُنجزت فإنها تُنجز بصورة أقل كفاءة نسبيا.
كيف يمكن للمدير الناجح التحكم بالمسؤوليات حسب الوقت؟
المديرالناجح هو الذي يحدد المهام التي يمكن تنفيذها بواقعية ضمن الوقت المحدد له، ويعمل على تنظيمها وترتيبها حسب أولويات لضمان تنفيذها بصورة مجدولة حسب احتياجاته الوظيفية.
ما علاقة اتخاذ القرار والحسم بالوقت؟
تعارض الوقت مع قدرتك على حسم الأمور ضمن الوقت المتاح يجبرك على التخلي عن المسؤولية في الإنجاز أو إتخاذ القرار.
ما هي عاقبة الاستسلام للوقت؟
الاستسلام للوقت هو القبول بأن يبقى كل شيء من طموحك وأهدافك في المرتبة الثانية.
وإذا كنت تشك في ذلك دعني أسألك بعض الأسئلة عن الأمس:
ما هي المشكلات الثلاثة التي واجهتها؟
هل كانت حقاً مشكلاتك أنت وعلى مستوى عملك؟ أي هل كان لشخص غيرك أن يهتم بها؟
تناول أي واحدة من هذه المشكلات، هل حللتها بشكل نهائي وإلى الأبد؟ هل تقفيت أثرها لتصل إلى جذورها وتحدد السبب الرئيس الكامن وراءها أم أنك حلَّلت ما رأيت بشكلٍ سطحي؟
كم ورقة وقَّعت عليها بشكل آلي؟ وهل سألت نفسك إن كان توقيعك يعني شيئاً؟ أو ما إذا كان بالإمكان تعديل مكان التوقيع ليوفر عليك وقتك ويكون ذا معنى أفضل؟
هل يتصرف سكرتيرك/ زميلك كشريك لك في العمل أم كخادم لك؟
هل قمت بردود أفعال أكثر مما قمت به من مبادرات؟
مظاهر مشكلة الوقت ,,
كيف تعرف أن الشخص الذي أمامك لديه مشكلة في الوقت؟
كيف تدرك أن مؤسسة ما تعاني من قدرتها على إدارة الوقت؟
كيف تلاحظ أن من هم أمامك يعانون من مشكلة إدارة الوقت؟
” مظاهر مشكلة الوقت “
عدم المقدرة على إنجاز الأعمال المطلوبة في الوقت المحدد.
تداخل الأعمال وتراكمها.
تعطل الكثير من الأعمال مما ينعكس على الأعمال الأخرى.
انخفاض الناتج العام النهائي للمؤسسة.
الاستعانة بالمستشارين/ الأصدقاء والمتطوعين.
ارتفاع هرم الأوراق والملفات على المكاتب والتي تتحرك ببطء وتمثل ضغطاً عصبياً ونفسيا.
الحقائب المنتفخة: والتي غالباً ما تحتوي على أوراق وتقارير بحاجة إلى قرارات هامة، وتُحمل إلى المنازل وفي السيارة وفي كل مكان.
استخدام تعبيرات: هام .. عاجل .. وهذا يعني أن هناك عمل أهم من الأعمال الأخرى دون الأخذ بعين الاعتبار المواعيد المحددة لها وترتيبها وتسلسلها دون الأخذ بعين الاعتبار الأضرار التي قد تنجم عن ذلك.
” كيفية إدارة الوقت “
“حالة دراسية”
سعيد مدير مؤسسة تنموية بمدينة غزة يبلغ من العمر 30 عاما ويسكن في دير البلح بعيداً عن عائلته وأقربائه، عاد كعادته الساعة السادسة مساءا في أحد ليالي شهر سبتمبر، فأبلغته زوجته بأن جاره ”أبو خليل“ قد أرسل له دعوة لحضور وليمة الغداء غدا حيث ينوي تزويج ابنه الأكبر خليل، أخذ سعيد يضرب أخماساً في أسداس حيث أنه ملتزم غدا في برنامج تدريبي لمؤسسة في بيت حانون من الساعة 9 صباحا وحتى الساعة 3 عصرا، وكل الأمور معدة لذلك ولا يمكنه الاعتذار ناهيك عن أن وقت الاعتذار قد فات. ومن ناحية أخرى لا يمكنه التغيب عن وليمة الغداء كونه ملتزم بإحضار كيس سكر لأبو خليل حسب العادة ورداً على زيارة سابقة. كما أن زوجته تنوي المشاركة في حفل السهرة بصالة الوادي في الليلة التالية كونها عادة جارية لدى نساء الحي.
_ لو كنت مكان سعيد؛ ماذا تفعل؟
_ ضع خطة/ تصور لخط سير سعيد من تلك اللحظة حتى نهاية اليوم التالي.
لإدارة وقتك عليك بالتالي :
تحديد المسؤوليات.
ترتيبها حسب أولوياتها الملحة.
الأخذ بعين الاعتبار ترتيبها حسب الأهمية.
توقع العقبات والطوارئ الخارجية.
توقع الزيارات غير المتفق عليها، والتليفونات الزائدة.
كيف تخطط ليومك؟؟
الساعة ــــ العمل ــــ المدة_____ ملاحظات

“السيطرة على مضيعات الوقت”

أولاًً: الزائرون :
حالة دراسية ” 1 “
مكتب شخصي لموظفين اثنين، فيه عدد 7 كراسي وحضر للمكتب مجموعة من الزملاء والأصدقاء من خارج إطار العمل في الوقت الذي تقومان فيه بالإعداد لكتابة مشروع للتمويل. لم تستطع السكرتيرة الاعتذار لهم أو إنكار وجودك.
المطلوب: ممارسة مشهد تمثيلي للموقف مع توضيح كيفية التخلص بأقل الخسائر الممكنة.

السيطرة على الزائرين :

رتب المكتب: أزل الكراسي الزائدة، اتجاه المكتب، علق ساعة لمعرفة الوقت، المقابلة غير المجدولة تتم خارج المكتب.
خذ بالحسبان عند القيام بتخطيط الوقت احتمال المقاطعات والوقت الضائع.
لا تدخل في جدال ومناقشات غير ضرورية.
لا تقم بتحليل تصرفات وأفعال الآخرين.
لا ترحب بمكوث الزائر لفترة طويلة، ولا لسياسة الباب المفتوح.
إذا جاء الزائر بدون موعد فتحدث معه واقفا.
تعامل بطريقة لبقة مع الزائرين المزعجين.
اطلب من الجميع الاستئذان قبل الدخول عليك.
لا تحرص على صحبة نمطين: من يطلبون مزايا & وأصحاب الطلبات غير المنطقية.
لا تسمح للآخرين بتصدير مشاكلهم إليك.
اطلب ممن يرغب بمقابلتك موافاتك بملخص سريع عن ما يرغب مناقشته.
ضع حداً اقصى لوقت المقابلة.
قل لا بلباقة لمن يطلب جزءاً من وقتك أنت لا تملكه…..

ثانياً: الهاتف

حالة دراسية ” 2 “
- أنت مدير وقامت السكرتيرة بتحويل التليفون إليك رغم تعليماتك بالتفويض كونها كانت مرغمة بسبب إلحاح المتصل الذي يريد الحديث معك وإبلاغك بأمر مهم.
- لديك مهمات تنسيق واتصال مع الكثيرين حول ورشة عمل وأنت مطالب بالحديث مع الجميع لإقناعهم والتأكيد عليهم شخصيا.
- عليك بالحديث في موضوع يهمك ويخصك مع شخص لا ينقطع في الحديث عبر التليفون ولا يمكن السيطرة عليه بسهولة، كما أنك تتجنب الحديث معه بتاتا في الأيام العادية نظرا لإطالته الحديث.
المطلوب: ممارسة لعب أدوار لكل موقف مع توضيح كيفية التصرف في كل حالة بصورة تحقق الغرض.

السيطرة على الهاتف
كلف السكرتير بالرد على المكالمات الهاتفية.
التعريف الشخصي عند بدء المكالمة، وتقليل المجاملات، والأحاديث الشخصية والاجتماعية.
استخدم السجل الزمني للهاتف.
قم بتجميع أنشطة الاتصال في وقت واحد ما أمكن.
اتصل في الأوقات المناسبة للآخرين.
عليك بتحضير نقاط مكتوبة بما تريد التحدث عنه قبل البدء بالاتصال.
اعمل على إنهاء المكالمة حال إحساسك بتحقق الغرض.
عليك بمبادأة الاتصال بالأشخاص الذين يطيلون الحديث وقم بقيادة الحوار.
ثالثاً: العمل الإداري والورقي
حالة دراسية 3 “
- تقومون (أو تقوم) بالإعداد لمشروع جديد، ولديكم (أو لديك) الكثير من المواد التدريبية، القراءات، الرسائل، الوثائق، والملفات التي بحاجة للإطلاع عليها وترتيبها.
المطلوب: ممارسة مشهد تمثيلي للموقف مع توضيح كيفية استثمار قدراتك أو قدرات الجميع وتفعيل المجموعة ضمن الوقت المتاح.

السيطرة على العمل الإداري والورقي
إفرز الأوراق إلى مجموعات (حسب الأولوية).
عليك مراعاة أصول القراءة.
اعمل على قراءة الملخصات والمختصرات والعناوين الرئيسة.
عليك تخويل/ تفويض الآخرين بعض الأوراق لقراءتها حسب الاهمية.
وزع قراءة المواد على الزملاء/ المرؤوسين.
نمِّ عادة الانتهاء من الشيء الذي يبدأ كتابته في نفس اليوم.
وفر نظام مناسب لحفظ الملفات.
احرص على تعلم القراءة السريعة.
اتبع مبدأ استخدم الهاتف أكثر والرسالة أقل (حسب طبيعة المهمة).
وصول الرسائل والأوراق وكيفية إدارتها
ماذا تفعل مع الأوراق والمراسلات الواردة إليك؟
ما هي تصرفاتك تجاه كل منها؟
يجب على الإداري أن يقوم بواحد من الإجراءات الأربعة التالية والتي يمكن تلخيصها في كلمة (تامر):
(تحويل): تحول إلى شخص آخر إذا وقعت في نطاق إختصاصه وخبرته أو يتم تفويضها له.
(إجراء): تتخذ بشأنها إجراء شخصي.
(ملف): تضعها في ملف أو…
(رمي): تلقي بها أو ترميها في سلة المهملات.
هذه الأمور الأربعة يمكن اختصارها في كلمة (تامر).
ت(تحويل)، ا (اجراء)، م (ملف)، ر (رمي).

رابعاً: المكتب غير منظم

حالة دراسية ” 4 “
دخلت المكتب لإنجاز عدد من المهمات الطارئة فوجدت أن المكتب أصبح منضدة لكل الملفات والأوراق والوثائق والمراسلات، أكواب شاي فارغة ومتناثرة، سطح المكتب عليه بقايا شاي يلصق باليدين، لا مكان لكي تضع يديك على طاولة الكمبيوتر للطباعة.
المطلوب: ممارسة لعب أدوار مع مساعدتك مع بيان كيفية التصرف في الموقف السابق، علماً بأن جميع المهمات مطلوب إنهائها خلال ذلك اليوم.

السيطرة على المكتب الغير منظم
استغنِ عن المكتب إن لم تكن بحاجة إليه.
استعن بمكتب مناسب، وعليك بتنظيم الملفات.
ميز بين المهم وغير المهم ولا تقم بعدة أنشطة في آنٍ واحد.
افرز الأوراق وراجعها بطريقة الغربلة بشكلٍ دوري.
نظم بشكلٍ فعال أنشطة السكرتاريا التنفيذية.
خامساً: نقص الانضباط الذاتي

حالة دراسية ” 5 “
حضرت للمكتب متأخراً ساعتين نظراً لتأخرك في النوم، وعليك تنفيذ العديد من المهمات مثل الإدارة، الاتصال بالآخرين والتنسيق، مراجعة البنك لمعرفة رصيد الحسابات، وبدأت في تنفيذ المهمات غير المحببة التي تعثرت معك ولم تكن هينة، وعليك المغادرة قبل موعد الدوام بساعة للحاق بالمواصلات قبل إغلاق الحاجز.
المطلوب: ممارسة لعب أدوار مع نفسك لتوضيح كيفية السيطرة على وقتك وإنجاز مهماتك في الوقت المتاح.

السيطرة على نقص الانضباط الذاتي
استشعر المسؤولية وكن موضوعيا في تقدير وقتك المخصص للمهمات.
تذكر قوله صلى الله عليه وسلم: “إن الله يحب إذا عمل أحدكم عملاً أن يتقنه”.
أعطِ الدوام حقه لانه جزء من العمل والعمل عبادة.
تذكر أهدافك الاستراتيجية، المرحلية، الأولويات، والمواعيد النهائية.
لا تحاول محاولات كثيرة في فترة قصيرة.
لا تترك القيام بالواجب دون تحقيق الإنجاز.

حقوق الشباب حقوق إنسان
- يشكل الاهتمام بالشباب ورعايتهم أحد أهم العناصر التي من شأنها أن تضمن نهضة ومنعة أي مجتمع من المجتمعات، وهي تشكل الاستثمار الأهم بعد أن تطور مفهوم التنمية ليصبح البشر أحد أهم حقول التنمية التي تضمن استدامة التنمية في أي بلد من البلدان، وبالتالي فإن الاستثمار في شريحة الشباب يكتسب أهمية استثنائية لحاضر ومستقل أي مجتمع من المجتمعات.
ومما لاشك فيه أن الشباب يشكلون شريحة كبيرة في المجتمع الفلسطيني، سواء خفضنا السن لتصبح الشريحة مثار الحديث تتراوح من الفئة العمرية 15 – 24،
وفقاً للتصنيف الذي اعتمدته الأمم المتحدة في العام 1985 بمناسبة العام الدولي للشباب أو إذا اعتمدنا الفئة العمرية التي تتراوح بين سن 18 – 35،
فإن الإحصاءات تشير إلى أن هذه الفئة لا تقل عن ثلث مجموع السكان،
هذا مع الأخذ في الاعتبار أن المؤشرات تظهر أن حجم هذه الشريحة مرشح للزيادة إذا ما أخذنا في الاعتبار أن الأطفال يشكلون ما نسبته 53% من مجموع السكان الفلسطينيين في الأراضي المحتلة.
وتتسم شريحة الشباب بخصائص تميزها عن غيرها من الشرائح الاجتماعية الأخرى من حيث قدرتها على العطاء والطموح ومواكبة التطور والتفاعل مع المستجدات والحيوية حركة وفكراً. وهي بذلك تشكل ثروة ومخزوناً لا بد لأي بلد يسعى للتطور والخلاص من مشكلاته أن يعتمد عليها وتشكل رهانه المستقبلي، إلا أن هذا الأمر يبقى منوطاً بقدرة هذا المجتمع أو ذاك على إطلاق قدرات الشباب الكامنة وفتح المجال أمام تطورهم بما يمكنهم من لعب دورهم في حاضر هذه الدول والتأسيس لمستقبل أفضل.
إلا أن إطلاق طاقات الشباب أمر يواجه الكثير من المشكلات والصعوبات التي تواجههم وتفضي في معظم الأحيان على أي فرصة أمامهم للعب دورهم، ولاسيما في الدول الفقيرة والمتخلفة اقتصادياً وسياسياً عن ركب التطورات المتسارعة التي يشهدها العالم.
- الشباب لا يأخذون فرصتهم في الدول الفقيرة والمتخلفة اقتصادياً وسياسياً عن ركب التطورات المتسارعة التي يشهدها العالم.

إن أي محاولة تهدف إلى الوقوف على الأسباب التي تحول دون قدرة أي مجتمع من المجتمعات على إطلاق قدرات وطاقات الشباب الكامنة لا بد لها وأن تمنى بالفشل فيما لو حاولت عزل حقوق الشباب عن سياقها الطبيعي كونها حقوق إنسان، بل أكثر من ذلك إن محاولة كهذه من شأنها أن تبتعد عن الأسباب الحقيقية وراء عدم تمكن أي مجتمع من المجتمعات من الفكاك من مشكلة تعطيل طاقاته البشرية. وربما شكل الوضع العربي عموماً والفلسطيني على وجه الخصوص أنموذجاً لذلك.
- وقبل أن نخوض في واقع الشباب ارتباطاً بحالة حقوق الإنسان المتدهورة في الأراضي الفلسطينية
- لا بد أن نميز بين عاملين أساسين هما الاحتلال الإسرائيلي – كونه المنتهك الرئيس لحقوق الإنسان بالنسبة للفلسطينيين في الأراضي الفلسطينية المحتلة – والعامل الفلسطيني الذاتي ولاسيما ما تعلق بالنظام السياسي الفلسطيني، ومدى احترامه وإعماله لجملة حقوق الشباب كحقوق إنسان. وهنا أشير إلى أن تركيزي الأساس في هذه الخلاصة سيتناول الشق الثاني والذي بنظري هو الأكثر أهمية في اللحظة الراهنة من حياة الفلسطينيين في الأراضي المحتلة.
الاحتلال الإسرائيلي وانتهاك حقوق الشباب:
شكل الاحتلال الإسرائيلي المنتهك الرئيس لحقوق الإنسان في الأراضي الفلسطينية المحتلة، وقد بدأت انتهاكات حقوق الفلسطينيين قبيل اغتصاب فلسطيني وإعلان قيام دولة إسرائيل في الخامس عشر من أيار (مايو) 1948
حيث تمكنت العصابات الصهيونية من تدمير وطرد سكان 418 قرية فلسطينية ، في أكبر عملية تهجير قسري في التاريخ الحديث.
واستكملت القوات الإسرائيلية احتلال الأراضي الفلسطينية باحتلالها قطاع غزة والضفة الغربية بما فيها مدينة القدس، في حرب عدوانية في حزيران من العام 1967. وقامت بفرض حكمها العسكري عليها.
وإثر اجتياح قوات الاحتلال للبنان وضربها البنية التحتية للمقاومة الفلسطينية في لبنان في العام 1982،
ودفعها للخروج إلى دول عربية بعيدة عن حدود التماس مع فلسطين، هبت الانتفاضة الفلسطينية الأولى في الأراضي الفلسطينية المحتلة في ديسمبر من العام 1987،

- وانتهت الانتفاضة بتوقيع اتفاق إعلان المبادئ في أوسلو بين منظمة التحرير الفلسطينية ودولة إسرائيل.
- وبعد نحو ست سنوات من قيام السلطة الوطنية الفلسطينية في الأراضي المحتلة عام 1994، اندلعت انتفاضة الأقصى في الثامن والعشرين من أيلول/ سبتمبر 2000،
- إثر الزيارة، التي قام بها أرئيل شارون زعيم حزب الليكود المعارض في حينه، إلى باحة المسجد الأقصى المبارك.
- جاءت زيارة شارون في ظل أجواء من اليأس والإحباط سادت بعد فشل المفاوضات الفلسطينية الإسرائيلية في منتجع كامب ديفيد في الولايات المتحدة الأمريكية،
- التي عكس انهيارها حقيقة وجوهر الموقف الإسرائيلي الرافض لمنح الشعب الفلسطيني حقوقه وفقاً لقرارات الشرعية الدولية، والانسحاب من الأراضي الفلسطينية المحتلة عام 1967. وتميزت ممارسات قوات الاحتلال باستخدام القوة المفرطة والمميتة على نطاق واسع.
- كما أمعنت في هدم وتدمير المنشآت العامة والمنازل السكنية والممتلكات الخاصة. ومارست سياسة تدمير منظم للاقتصاد الوطني الفلسطيني الناشئ بعد أوسلوا، وكذلك الأمر عمدت إلى تدمير البيئة وإلى إهمال مشاريع البنية التحتية والخدمات الصحية والتعليم وتجاهلت واجباته تجاه حقوق الإنسان بالنسبة للفلسطينيين.
- لقد انتهك الاحتلال الإسرائيلي جملة حقوق الإنسان بالنسبة للفلسطينيين ولكنه لم يميز بين الشرائح الاجتماعية والفئات العمرية، بل على العكس شكل الرد على الاحتلال وممارساته فرصة لأوسع مشاركة شبابية في العمل السياسي والثقافي والاجتماعي والمسلح، إلا أن عملية بناء المجتمع دخلت في حالة مستمرة من التراجع والتدهور الأمر الذي أثر على تمتع الشباب بحقوقهم وأسهم في إشاعة أجواء من الإحباط واليأس وغياب الدافع لدى قطاع واسع من أوساط الشباب. حيث لعبت سياسة التدمير المنظم للممتلكات العامة والخاصة وأعمال القتل المنظم، والحصار والإغلاق في زيادة أعداد الفقراء والعاطلين عن العمل. ويمكن تلخيص الأمر بأن الاحتلال حرم الفلسطينيين من حقهم في تقرير مصيرهم والسيطرة على مواردهم وثرواتهم وإقامة دولتهم الأمر الذي جعل مفهوم التنمية ملتبساً وأثار كثير من الجدل حول جدوى التنمية تحت الاحتلال، الأمر الذي لعب دوراً في تدمير فرص الشباب ووجهة جهودهم نحو مواجهة الاحتلال أكثر من الاهتمام ببناء قدراتهم.
التحديات المحلية التي تواجه الشباب وتتسبب في انتهاك حقوقهم:
تعددت العوامل الفلسطينية الداخلية التي أسهمت في انتهاك حقوق الشباب التي تشكل جزءاً أصيلاً من حقوق الإنسان، ويمكن إيجازها على النحو الآتي:
ضعف النظام السياسي الفلسطيني
شكل ضعف النظام السياسي عاملاً مهماً أسس لجملة من الانتهاكات والمعوقات التي واجهت الشباب الفلسطيني ولم تزل وألقت بظلالها على توجهاته، ويمكن تلخيص مظاهر ضعف النظام السياسي الفلسطيني على النحو الآتي:
عدم الفصل بين السلطات وهيمنة السلطة التنفيذية على السلطتين التشريعية والقضائية، مما ساهم في تهميش دور المجلس التشريعي في الرقابة والمحاسبة، ودور السلطة القضائية التي لم تفعَّل قراراتها وأحكامها.
غياب سيادة القانون، التي تعني خضوع الجميع للقانون الحاكم والمحكوم، وأن عمل المؤسسات كافة يجب أن يخضع لقواعد وقوانين تنظم العمل وتحدد الصلاحيات، وتوجب عقوبات في حال المخالفة. كما يجب أن تكون القوانين معلنة للجمهور، وأن تكون صادرة عن سلطة تشريعية منتخبة. كما يرتبط إعمال مبدأ سيادة القانون بطبيعة القوانين نفسها، ومدى عدالتها وإعلائها للقيم الأخلاقية واحترامها لحقوق الإنسان والحريات الأساسية.
استشراء الفساد في أجهزة السلطة الفلسطينية ومؤسساتها وغياب الرقابة والمحاسبة، مما تسبب في إهدار فرص إحداث تنمية ولو تدريجية في المجالات المختلفة، الأمر الذي من شأنه أن يضمن إعمال حقوق الإنسان بالنسبة للشباب والمجتمع برمته.
لقد تسبب ضعف النظام السياسي في ضرب الأسس التي يقوم عليها مفهوم المواطنة ولاسيما بالنسبة لشريحة الشباب التي أصبحت تعاني من التمييز والتهميش وغياب السياسات الوطنية الداعمة والتي تقوم على أساس من عدم التمييز. ويمكن في هذا الصدد الإضاءة على مفهوم المواطنة ومحتواه لفهم التوجهات الجديدة في أوساط الشباب ولاسيما في قطاع غزة نحو الهجرة بحيث أدت جملة العوامل الواردة آنفاً والتي سترد لا حقاً في إضعاف انتمائهم الوطني والمجتمعي، فما هي المواطنة وما هي المكونات الضرورية كي يتعزز إنتماء الشباب لمجتمعهم؟
مفهوم المواطنة: المواطنة هي الانتماء العضوي للدولة، وهذا المفهوم يبقى فارغاً ما لم تتوفر جملة من الأسس والشروط، التي تعطي المواطنة أبعادها الحقيقية وتعزز انتماء المواطنين العضوي والمعنوي للدولة.
وخلاصة مفهوم المواطن التي أسس لها روسو ، أن أعضاء المجتمع شركاء في هيئة سيادية واحدة (دولة) لا تنقسم ولا تتجزأ، وهم متساوون في هذه الشراكة، ليس لأحدهم أو لبعضهم أي حق ليس للجميع، وليس أي منهم مواطناً أكثر من الآخر؛ ومن هنا نخلص إلى حقيقة مفادها أن:

المواطنة كالإنسانية صفة لا تقبل التفاوت والتفاضل.
وهناك أسس من صميم حقوق الإنسان قام عليها مفهوم المواطنة، وبدونها تصبح المواطنة مفرغة من محتواها، وهي:
أ‌- الحق في العيش والأمن: ضمان الحياة, سلامة الجسم وقدرة التمتع بملك معين. إنَّ مختلف القوانين الوطنية تراعي الحفاظ على هذه القيم بواسطة ضوابط تجرم تجاوزها وانتهاك حقوق الإنسان بما في ذلك القانون الفلسطيني. ولكن وجود القانون على أهميته لا يحقق الغاية المرجوة دون ضمان احترام سيادته وفرض هيبته.
ب‌- الحق في الحرية: وينطوي على مفهومين متلازمين:
‎الأول: هو حرية عامة للنشاط أي أنه لكل إنسان الحق في التصرف كما يشاء ما لم يفرض القانون قيودًا على هذه الحرية, كما أن كل تقييد للحرية يتطلب تبريرًا. والتبرير العام والمتفق عليه هو منع المساس بالغير أو بالمجتمع بأكمله.
‎الثاني: يشمل مفهوم الحرية، حرية المرور, حرية التفكير وإبداء الرأي, حرية العقيدة الدينية وحرية التنظيم السياسي. وهذا الحق سنحاول تناوله بشكل أكثر تفصيلاً في موضع لاحق.
ت‌- الحق في المساواة وعدم التعرض للتمييز: تم الاعتراف بهذا الحق بعد مرور فترة على الحقين المذكورين أعلاه, حيث يعبر هذا الحق عن تساوي بني البشر، ولذا يجب معاملتهم معاملة السواسية. والمساوة تحتوي في مضمونها مفهوم المشاركة بأبعاده المختلفة. كما أن المساواة تعني حظر التمييز على أي أساس كان.
ث‌- الحق في الكرامة الإنسانية المتأصلة: يمكن تفسير هذا الحق على أنه يختزل جملة حقوق الإنسان، سواء فيما يتعلق بالحق في الأمن وعدم التعرض للاعتقال التعسفي، أو التعذيب، أو المعاملة القاسية أو الحاطة بالكرامة، أو تحدثنا عن الحق في مستوى معيشي ملائم. بمعنى آخر حق الإنسان في العيش بكرامة دون أن يخضع للتهديد والابتزاز أو للفاقة والفقر.
وعليه وفي ظل حالة غياب القانون وغياب مفاهيم تشكل جوهر حقوق الشباب كحقوق إنسان كالمساواة وعدم التمييز وتكافؤ الفرص، دخل المجتمع الفلسطيني في منعطف بالغ الخطورة وغير مسبوق في تاريخه. وبدأ الصراع على السلطة بين الأحزاب السياسية. وأفضى غياب أي جهد لتعزيز البنى الديمقراطية إلى مزيد من تدهور حالة سيادة القانون وتكرست انتهاكات حقوق الإنسان الفلسطينية التي وجدت تجسيدها الأبرز في الاقتتال الداخلي الذي انتهك خلاله المتصارعين جملة حقوق الشباب ولاسيما حقهم في الحياة والأمن ولا حقاً على ذلك حقهم في التعبير عن الرأي والتفكير وما إلى ذلك. ومن ثم لعبت المماحكات التي استمرت حتى تاريخه في مزيد من انتهاكات حقوق الإنسان وتسببت في تردي مستوى الخدمات المقدمة للجمهور، فانتهكت جملة حقوق الشباب. وبالإضافة إلى حقوق الإنسان التي وردت في إطار توضيح مفهوم المواطنة نضيف الحقوق الآتية كحقوق تمكينية تؤسس لضمان احترام جملة أخرى من حقوق الشباب، حقوق تتعرض لانتهاك منظم أو لتجاهل وتخلي من قبل السلطة وهي:
الحق في التعليم:
اهتم الفلسطينيون كثيراً بتعليم أبناءهم لدرجة تقدمت نسب التعليم في قطاع غزة على سبيل المثال على مثيلاتها في الدول العربية، إلا أن هذا الاهتمام لم يمنع من انتهاك حق الشباب في التعليم المناسب، الأمر الذي أسهم ولم يزل في إضعاف قدرة أعداد كبيرة منهم عن المشاركة في الحياة الاقتصادية وحول التعليم من كونه حقاً تمكينياً إلى مجرد الحصول على شهادة وبغض النظر عن مدى كفاءة الخريج. كما أن غياب السياسات الوطنية التكاملية التي تربط بين التعليم بأصنافه المختلفة (المعاهد العليا، الجامعات، التدريب المهني) وحاجة سوق العمل الفعلية بحيث يصبح لدى الطالب أمل في أن يحصل على فرصة عمل ولو بعد حين. وبرأي هناك قضية أهم تتعلق بانتهاك الحق في التعليم المناسب ألا وهي جودة التعليم وهي عملية مترابطة بيت الأنماط التربوية السائدة في المجتمع في المنزل وفي مراحل التعليم للأطفال ما دون سن الشباب ومن ثم الشباب، فالتعليم يقود على التلقين وعدم إعمال العقل والتفكير، الأمر الذي ترافق مع أنماط تربوية سلطوية ذكورية تنتهك جملة من حقوق الإنسان بحد ذاتها وهي حق الإنسان في حرية الرأي والتعبير وحقه في اعتناق المبادئ والأفكار وإشاعتها وحقه في الوصول إلى المعلومات وتداولها وإشاعتها وهي حقوق تشكل صميم حقوق الإنسان المدنية والسياسية ولا سيما لأنها تؤسس لحق الشباب في المشاركة السياسية وفي الحياة العامة. وعليه فإن إفراغ العملية التربوية والتعليمية من جوهرها كحق أصيل من حقوق الإنسان جعل الشباب قوة معطلة بل وفي كثير من الأحيان قوة تدمير ذاتي بدلاً من أن تكون قوة بناء، فمن استند في تربيته وتعليمه على التلقين والاستماع للأوامر، من تعود الزجر وعدم إتاحة الفرصة له للتعبير عن نفسه أو تعويده على استخدام عقله جعله شخصاً منقاداً يسل سوسه، فأصبح الشباب ضحية للصراعات السياسية الداخلية وفي الوقت نفسه كانوا وقودها فتحول الشاب من الإبداع والعطاء إلى القتل سواء أكان قاتلاً أم مقتولاً.
الحق في حرية الرأي والتعبير والحق في المشاركة:
يعاني الشباب الفلسطيني من انتهاك حقهم في حرية الرأي والتعبير ولاسيما عندما يتعلق الأمر في الأوضاع السياسية والثقافية والاجتماعية السائدة. فأصبح الشباب أسرى ثقافة المجتمع السائدة والتي تتعارض في كثير من الأحيان مع الموروث القيمي الفلسطيني ومع مبادئ حقوق الإنسان وحتى مع القيم الدينية الأصيلة. حيث استبدلت ثقافة التسامح والحق في الاختلاف، بثقافة القمع والإقصاء، وتحول الشباب الفلسطينيون إلى ضحايا قمع الاحتلال وقمع المجتمع بمكوناته ونظامه السياسي وفي الوقت نفسه أصبحوا أنفسهم ينتهكون حقوق أقرانهم في الجامعة وفي الشارع وفي الأحزاب السياسية الأخرى، فتحول العنف إلى لغة ووسيلة للاختلاف، والقمع وسيلة الحزب الحاكم في وجه معارضية ومكونات الطرفين في أغلبها ولاسيما المرتبة الدنيا والقواعد الحزبية من الشباب، وحلت ثقافة الثأر والانتقام محل التسامح، فمبجرد أن يسيطر حزب آخر على السلطة ينتقم بوعي أو بدون وعي ومهما كانت المبررات فإن الانتقام كان سائداً من الآخر المختلف. فلو أن حرية الرأي كانت مكفولة وتشكل أساس النظام التربوي والتعليمي، لوجدنا في الاختلاف نعمة تضفي على المجتمع رونقاً يشكل محركاً يدفع المجتمع دائماً نحو الأفضل. ويصبح النقد وإطلاق الآراء المعارضة للسلطة أحد وسائل التقويم الذي يكفل احترام حقوق الإنسان ويضمن مشاركة الجميع. إن انتهاك الحق في حرية الرأي والتعبير يؤسس لانتهاك الحق في المشاركة بمفهومها الشامل سواء تعلق الأمر بالمشاركة السياسية أو المشاركة في نقاش المشكلات التي يعانيها الشباب وسبل الفكاك منها. وفي الوقت نفسه فإن حرمان الشباب من المشاركة بأشكالها المختلفة يحرمهم فرصة التأثير في صنع القرار سواء تعلق الأمر بالأسرة أم بالحزب السياسي أم في إدارة شئون البلاد.
الحق في الغذاء والصحة:
يشكل الحق في الصحة أحد الحقوق الرئيسة للشباب والصحة هنا بمفهومها الواسع البدنية والنفسية والبيئة الصحية. إن عدم إعمال الحق في حق الإنسان بالتمتع بمستوى صحي مناسب، لعب دوراً مهماً في انتهاك حقوق الإنسان بالنسبة للشباب. فكيف يمكن أن يكون الشباب طاقة حيوية ومتقدة إذ لم يتمتعون بصحة بدنية ونفسية جيدة، وكيف للصحة الجيدة أن تتأتي في بيئة غير نظيفه بل هي تعبج بالملوثات. وصحيح أن الاحتلال لعب دور في تدمير البيئة الفلسطينية وأهمل الخدمات الصحية طوال سني احتلاله للأراضي الفلسطينية، ولكن الصحيح أيضاً أن ثقافة الحفاظ على النظافة التي تشكل جزءاً أصيل من ثقافتنا الدينية والاجتماعية أصبحت غائبة وأهمل القطاع الصحي وبددت موارد السلطة في عناوين كثيرة بل وأهدر المال العام فيما جرى إهمال منظم لتطوير مستوى الخدمات الطبية والمنشآت والمرافق الطبية، واقتصرت موازنة قطاع الصحة في موازنات حكومات السلطة الوطنية المتعاقبة على النفقات التشغيلية وغاب التطوير. وبسبب غياب سيادة القانون وإهمال حقوق الإنسان أصبحنا نشاهد الشاب أو الشابة يموتون بأخطاء طبية أو بأهمال طبي وما من محاسب. وأصبحت الثقافة الجنسية جزء من قائمة المحظورات فلم يعد بإمكان الشاب أن يتعرف على التطورات التي يشهدها في مرحلة المراهقة، بل ألحق الجهل وحظر المعرفة أضرار صحية بكثير من الشباب الذين أصبحت مصادر المعرفة الجنسية بالنسبة لهم غير موثوقة لأن الشاب لا يستطيع أن يطرح أسئلة قد تبدو محظورة في الثقافة السائدة. كما أن الفقر والبطالة ألحقا ضرراً بتغذية الشباب، لدرجة أن بعض الدراسات المسحية التي استهدفت الأطفال أشارت إلى نسب خطيرة لانتشار أمراض فقر الدم بين أطفالنا الذين هم شباب المستقبل. كما أن الجهل بمرحلة المراهقة وما يصاحبها من نمو متسارع يحتاج إلى نظام تغذية يستجيب له أسهم في الإضرار بالصحة الجسدية للشباب الفلسطينيون.
الحق في العمل والحماية من البطالة:
يعتبر الحق في العمل حق أصيل من حقوق الإنسان، وهو كغيره من الحقوق يؤثر ويتأثر بها. ويكتسب الحق في العمل أهمية الخاصة تكمن في أنه يرتبط بكرامة الإنسان المتأصلة فيه، وإعماله يؤدي إلى ضمان تعزيز الحقوق الأخرى. فمن المفترض أن يؤدي الأجر الذي يتقاضاه العامل لقاء عمله إلى حمايته من العوز ويجعله قادراً على تلبية حاجاته و ضمان حد ملائم من العيش المناسب. وقد أكدت المواثيق الدولية لحقوق الإنسان كافة على حق الإنسان في العمل، باعتباره من الحقوق الأصيلة والثابتة ووثيقة الصلة بالحق في الحياة والتنمية، وأحد أهم روافدها، كون هذا الحق يساهم في تحقيق التنمية الاقتصادية والاجتماعية، كما يساهم في بناء الشخصية الإنسانية، وإعلاء قيمة الفرد، وينعكس بالنتيجة على تقدم الجماعة وإشباع احتياجاتها. وبالنظر لذلك فقد تطرقت الشرعة الدولية لحقوق الإنسان والعديد من الاتفاقيات الخاصة إلى الحق في العمل وإلى جملة من الحقوق المرتبطة به ارتباطاً وثيقاً كالحق في التنظيم النقابي والحق في المفاوضة الجماعية والحق في الحماية من البطالة. إن الحق في العمل لا يعني شيئاً دون ارتباطه بجملة الحقوق الحامية، وهو أحد أهم الحقوق التي تضمن إذا ما أعملت إسهام الشباب ومشاركتهم في التنمية والبناء بل وهو من الحقوق التي تمنح الشباب الدافعية للانطلاق للحياة العملية وتحول دون تحويلهم لمادة للاستغلال السياسي أو أي شكل من أشكال الاستغلال ولاسيما وأن الحماية من البطالة هي حق ملازم.
ولمزيد من إلقاء الضوء على حقوق الإنسان ومواثيقها الأساسية التي تعرف بالشرعة الدولية لحقوق الإنسان، نورد مادة ميسرة على النحو الآتي:
ما المقصود بحقوق الإنسان
يولد الناس متساوين في الحقوق والمنزلة، وهي مطالب أخلاقية مكفولة لجميع الأفراد بموجب إنسانيتهم بحد ذاتها. وتفصّل هذه الحقوق وتتشكل فيما يعرف اليوم بحقوق الإنسان والتي ترجمت على شكل حقوق قانونية وضعت وفقا لعمليات صنع القوانين في المجتمعات الدولية والقومية. وتعتمد هذه الحقوق القانونية على قبول المحكومين أي قبول المستهدفين بهذه الحقوق.
هل حقوق الإنسان مقبولة على المستوى العالمي؟
توجد قيم المساواة والكرامة لجميع أفراد العرق الإنساني كغيرها من المبادئ الأساسية التي تشكل ما ندعوه اليوم بحقوق الإنسان في جميع الثقافات والحضارات والأديان والفلسفات المختلفة. وتعود فكرة القوانين المعروفة لدى جميع الناس إلى عدة قرون مضت، حيث لا تنكر أي من الأعراف وجود الرفاهة الأساسي للإنسان والازدهار الذي يتطلب احترام الاحتياجات المهمة. ولكن يجادل البعض بالمعنى الفعلي لهذه الاحتياجات على الصعيد العملي. تبقى حقوق الإنسان طريقة لوضع الحد الأدنى من فهم ما يعنيه رفاه الإنسان، وبالتالي وضع الحد الذي يجب أن لا يتخطاه الجدال في هذا المجال. فليس لأي جدال أن يبرر خسارة الأرواح البريئة، أو أن يجعل الاغتصاب أمر مقبول أو يسمح للحكومات بأن تجوع شعوبها. كما ليس لأي خلاف أن يبرر اختفاء أولئك الذين لا نتفق معهم.
ما هي خصائص حقوق الإنسان ؟
تتميز حقوق الإنسان بالعديد من المزايا المرتبطة بطبيعة الإنسان من جهة وبكونها حقوقا محددة من جهة أخرى. ومن أبرز تلك الخصائص ما يلي:
إن حقوق الإنسان لا تشترى ولا تباع وهي ليست منحة من أحد بل هي ملك للبشر بصفتهم بشر، فحقوق الإنسان متأصلة في كل إنسان وملازمة له كونه إنسانا.
إن حقوق الإنسان هي نفسها لكل بني البشر بغض النظر عن اللون، العرق، الدين، الجنس، الرأي السياسي أو الأصل الاجتماعي…الخ. فنحن جميعا ولدنا أحرارا ومتساوون في الكرامة والحقوق، بهذه الحقيقة فإن حقوق الإنسان هي عالمية من حيث المحتوى والمضمون.
لا يمكن بأي حال الانتقاص من حقوق الإنسان، فإن أحدا لا يملك الحق في حرمان شخص آخر منها مهما كانت الأسباب، وحتى لو كانت القوانين في بلد ما لا تعترف بذلك أو أن بلد ما يقوم بانتهاكها، فإن ذلك لا يفقدها قيمتها ولا ينكر تأصلها في البشر. إن انتهاك الحقوق لا يعني عدم وجودها، فهي غير قابلة للتصرف.
إن حقوق الإنسان هي وحدة واحدة وغير قابلة للتجزئة فحقوق الإنسان سواء كانت مدنية وسياسية أو اقتصادية واجتماعية وثقافية،هي وحدة واحدة تنطوي على الحرية والأمن والمستوى المعيشي اللائق.
إن حقوق الإنسان في حالة تطور مستمر، وكما أنها مرتبطة بالإنسان بصفته إنسانا، فإن حاجة الإنسان وارتفاع مستواه المادي والروحي في حالة تطور مستمر يستوجب معه تطوير الحقوق والواجبات وبذلك يصار إلى تصنيف حقوق أخرى.
كيف تطورت فكرة الدفاع عن حقوق الإنسان؟
تحولت فكرة شرح حقوق الإنسان والدفاع عنها تدريجياً إلى مبادئ مكتوبة، وقد أنارت العديد من الإنجازات الطريق أمام هذه الخطوة. ففي المملكة المتحدة كانت هناك الماغنا كارتا (وهي وثيقة تشرع الحقوق الأساسية وضعها الملك جون لضمان الحريات السياسية والمدنية في المملكة المتحدة) 1215، وعريضة الحقوق عام 1628، ووثيقة الحقوق عام 1689. في القرن الثامن عشر تطورت الأفكار الأولى للقانون الطبيعي حتى تم قبول الحقوق الطبيعية كحقوق قانونية تم تدوينها للمرة الأولى في دساتير الدول. مما عكس العلاقة التعاقدية بين الدول والأفراد، الأمر الذي يبين قوة الدولة المستمدة من قبول الفرد الحر. كما اعتمد الإعلان الفرنسي لحقوق الإنسان والمواطن عام 1789 والوثيقة الأمريكية للحقوق عام 1791 على هذا الافتراض. تم تبني هذا المبدأ من قبل عدد من الدول المستقلة في القرن التاسع عشر، كما بدأ الاعتراف بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية. وبالرغم من اعتراف دساتير الدول بحقوق الإنسان، إلا أن هذه الحقوق كثيراً ما كانت تستبعد أو تلغى عن طريق التشريعات أو وسائل التحكيم، أو من الممكن أن نقول بشكل عام أنها كانت تستبعد عبر آليات اجتماعية غير رسمية. وبالإضافة إلى ذلك فإن حقوق الإنسان بالرغم من كونها حقوقاً قانونية إلا أنها كثيراً ما كانت تنتهك من قبل الدولة نفسها.
الشرعة الدولية لحقوق الإنسان
ما هي الوثائق التي تتشكل منها الشرعة الدولية لحقوق الإنسان؟
كلفت مفوضية الأمم المتحدة لحقوق الإنسان التي أنشأت عام 1945 بوضع وثيقة دولية لحقوق الإنسان تعرف الحقوق والحريات المشار إليها في الميثاق. تتفرع المفوضية عن المجلس الاقتصادي الاجتماعي، أحد أهم أعضاء الأمم المتحدة، والهيئة المسئولة عن تنسيق النشاطات الاقتصادية والاجتماعية داخل نظام الأمم المتحدة. اعتبر تبني الجمعية العامة للإعلان العالمي لحقوق الإنسان في 10 كانون الأول 1948 “كوسيلة لقياس تحقيق إنجازات الشعوب” خطوة هامة في طريق وضع الوثيقة الدولية لحقوق الإنسان.
ولقد شكل الإعلان العالمي لحقوق الإنسان الجزء الأول من هذه الوثيقة، بينما أخذ استكمال بقية الأجزاء التي صممت لتفسر مضمون نصوص هذا الإعلان عدة سنوات. في 16 كانون الأول 1966 تبنت الجمعية العمومية للأمم المتحدة العهد الدولي الخاص بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية، والعهد الخاص بالحقوق المدنية والسياسية، بالإضافة إلى بروتوكول اختياري خاص بالعهد الثاني، يسمح للأفراد بالتظلم في حالة انتهكت حقوقهم المنصوص عليها في العهد. وبتبني هذه الوثائق يكون المجتمع الدولي قد أجمع على الحقوق المنصوص عليها في الإعلان وآليات تنفيذها. في كانون الأول عام 1989، تبنت الجمعية العمومية بروتوكولاً اختيارياً آخر، ملحق بالعهد الخاص بالحقوق المدنية والسياسية، يهدف إلى القضاء على عقوبة الإعدام.
تبني هذان العهدان صادق على قرار الجمعية العمومية الصادر عام 1950 والذي ينص على أن “التمتع بالحقوق المدنية والسياسية والتمتع بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية هما أمران مترابطان ويعتمد أحدهما على الآخر”.
هل لدى جميع حقوق الإنسان نفس الأهمية؟
تشمل حقوق الإنسان الحقوق المدنية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية، ولا يميز الإعلان العالمي لحقوق الإنسان بين هذه الحقوق على أساس أهميتها ولا يصنفها بترتيب هرمي. ولكن في واقع الحال جرت العادة في العقود الماضية على اعتبار الحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية على أنها طموحات تضع بعض الالتزامات القانونية على الدولة بعكس الحقوق المدنية والسياسية. ولقد عززت التقسيمات الأيديولوجية في الحرب الباردة هذه الازدواجية في المعايير، التي تجلت بتبني عهدين دوليين منفصلين أحدهما يختص بالحقوق المدنية والسياسية، والآخر بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية.
وفي ذات الوقت أكد بيان المؤتمر الدولي لحقوق الإنسان في طهران عام 1968 على عدم إمكانية تجزيء حقوق الإنسان والحريات الأساسية. ولقد فتحت التغيرات السياسية الكبيرة التي استجدت على الساحة الدولية بانتهاء الحرب الباردة الطريق أمام نشر حقوق الإنسان والدفاع عنها بنفس القوة وعلى نفس المستوى. كما أكد إعلان وخطة عمل فيينا عام 1993 الذي تبناه المؤتمر العالمي لحقوق الإنسان، والذي استرجع الإعلان العالمي للحقوق على مبدأ ارتباط وعدم تجزيء واعتماد حقوق الإنسان على بعضها البعض. ووفقاً لهذا المبدأ تكون جميع حقوق الإنسان متساوية ومرتبطة ببعضها البعض وضرورية لتنمية الإنسان وتحقيق الرفاهة له. ولذا فإنه من غير الممكن أن يكون هناك تنفيذ فاعل للحقوق المدنية والسياسية بغياب الحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية.

ما هي الحقوق التي طالب بها الإعلان العالمي لحقوق الإنسان؟

من الممكن أن تقسم حقوق الإنسان إلى مجموعتين، تشير الأولى إلى الحقوق المدنية والسياسية التي تشمل الحق في الحياة، والحرية، والأمن، والتحرر من العبودية والتعذيب، والمساواة أمام القضاء، والحماية من الاعتقال التعسفي والإبعاد أو الاحتجاز، والحق في محاكمة عادلة. هذا بالإضافة إلى الحق في التملك والمشاركة السياسية والزواج، كما تضم المجموعة الأولى الحريات الأساسية وهي حرية التفكير، والوجدان والاعتقاد الديني، والتعبير عن الرأي، وحرية التجمع لأغراض سلمية، حق المشاركة في الحكومة بشكل مباشر عبر ممثلين مختارين بحرية. تشير المجموعة الثانية إلى الحقوق الاجتماعية والثقافية والتي من ضمن أمور من ضمن حقوق أخرى تشمل الحق في العمل، الحق في تساوي الأجور لدى تساوي قيمة العمل، الحق في الانضمام إلى النقابات العمالية، الحق في حياة كريمة، الحق في التعليم، والحق في المشاركة في الحياة الثقافية بحرية.
يتناول البند الأول من الإعلان عالمية هذه الحقوق، حيث أنها ترتكز على مبدأ تساوي جميع البشر في المنزلة والحقوق وتقر بحريتهم ً عند الولادة. أما البند الثاني فهو يتناول استحقاق البشر لهذه الحقوق دون أي نوع من التمييز. تظهر مقدمة الإعلان العالمي لحقوق الإنسان المبدأ الرئيسي الذي تستند عليه هذه الحقوق، حيث تقر بالمنزلة الضمنية والحقوق المتساوية لجميع أفراد العائلة البشرية، وتشدد على عدم جواز سلب هذه الحقوق أو نزعها. ويفسر الجزء الثاني من هذا الإصدار المعنى المقصود من جميع البنود الموجودة في الإعلان.

هل تعتبر الدول غير الأعضاء في الأمم المتحدة عند توقيع الإعلان العالمي لحقوق الإنسان ملزمة به قانونياً؟
اكتسبت المبادئ الرئيسة في الإعلان العالمي لحقوق الإنسان مع مرور الزمن منزلة العرف في القانون الدولي، مما يوجب احترام الدول لها، مع أن الإعلان في الواقع لا يعتبر معاهدة ملزمة قانونياً. لم يكن عدد الدول الأعضاء في الأمم المتحدة عند اعتماد الإعلان العالمي لحقوق الإنسان يتجاوز ثمانية وخمسين دولة، وقد تضاعف هذا العدد ثلاث مرات منذ ذلك الوقت إلا أن الاستخدام والتأثير المستمر للإعلان أكسبه قبولاً عالمياً، وجعل منه مرجعاً عاماً لكافة الشعوب في مجال حقوق الإنسان.
شكل الإعلان العالمي لحقوق الإنسان وميثاق الأمم المتحدة في الخمسينات والستينات من القرن الماضي، مرجعاً ومصدر إلهام للعديد من الشعوب التي كانت ترزح تحت الاحتلال في كفاحها للحصول على حقها في تقرير المصير، وقد أدخلت العديد من هذه الشعوب نصوص الإعلان في دساتير بلادها. ومع توجه العالم نحو الديمقراطية وتفكك الاتحاد السوفيتي والجمهورية اليوغسلافية سابقاً خلال عقد التسعينات، نشأت دول جديدة أكدت على مبادئ إعلان الحقوق في دساتيرها.
أجمع المجتمع الدولي عام 1968 في المؤتمر الدولي لحقوق الإنسان الذي عقد في طهران على أن الإعلان العالمي للحقوق “يضع مفهوماً مشتركاً لجميع شعوب الأرض فيما يخص حقوق الإنسان لجميع أفراد العائلة البشرية، ويشدد على عدم جواز سلب هذه الحقوق أو انتهاكها، كما يفرض الإعلان التزامات معينة على أفراد المجتمع الدولي”. وبعد خمسة وعشرين عاماً، أكدت 171 دولة في المؤتمر العالمي لحقوق الإنسان الذي عقد في فيينا (النمسا بين 14-15 حزيران) عام 1993 على أن الإعلان العالمي للحقوق يشكل مقياساً موحداً لإنجازات الشعوب، وأن “من واجب الدول بغض النظر عن نظامها السياسي أو الاقتصادي أو الثقافي أن تعمل على نشر وحماية حقوق الإنسان والحريات الأساسية).
يطالب إعلان الأمم المتحدة بشأن الألفية الذي اعتمدته الجمعية العامة في 8 أيلول 2000 (أنظر سؤال 110) في البند الخامس لحقوق الإنسان والديمقراطية والحاكمية الدول ” بالتقيد بالإعلان العالمي لحقوق الإنسان واحترامه”.

كيف تختلف العهود الدولية الخاصة بالحقوق المدنية والسياسية والحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية عن الإعلان العالمي؟
بعكس الإعلان العالمي، تعتبر العهود اتفاقيات ملزمة قانونياًَ للدول المنضمة إليها. وبالتالي تلتزم هذه الدول باحترام إجراءات تنفيذها، بما في ذلك تقديم تقارير دورية تبين مدى إيفائها بالتزامات المنصوص عليها في الاتفاقية. دخل العهد الخاص بالحقوق المدنية والسياسية، والعهد الخاص بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية حيز التنفيذ عام 1976، ومنذ ذلك الحين انضمت إليهما أكثر من 140 دولة. ودخل البروتوكول الاختياري الأول الملحق بالعهد الخاص بالحقوق المدنية والسياسية حيز التنفيذ عام 1976، وبحلول منتصف عام 2003 كانت قد صادقت عليه 104 دول. أما البروتوكول الثاني الاختياري الملحق بنفس العهد فقد دخل حيز التنفيذ عام 1991، وتمت المصادقة عليه من قبل 49 دولة.

ما هي الحقوق التي يحميها العهد الخاص بالحقوق السياسية والمدنية؟
يفصل هذا العهد الحقوق المدنية والسياسية المعرفة في الإعلان العالمي لحقوق الإنسان. وهي تشمل الحق في الحياة، والخصوصية، والحق في محاكمة عادلة، وحرية التفكير، وحرية الوجدان الاعتقاد الديني، والتحرر من التعذيب، وتحريم العبودية بجميع أشكالها، وحقوق الأقليات العرقية والدينية واللغوية. تمنح هذه الحقوق تلقائياً من الدولة بحسب البند الثاني من العهد، حيث يجب أن تمر هذه الحقوق بالخطوات الرسمية في مجال التشريع والسياسات الاجتماعية لتحقيق ذلك.

وتتميز الحقوق المدنية والسياسية بميزتين أساسيتين هما:
أولاً: أنها حقوق للتطبيق الفوري، والمقصود بذلك أنه يجب أن تطبق وتحترم فورا ولا تحتمل أي تأجيل أو تدريج في تطبيقها، بالنظر إلى الخطورة الكبيرة التي ينطوي عليها عدم إعمالها الكامل على الأفراد وكرامتهم. فهي بعكس الحقوق الاقتصادية والاجتماعية التي سيأتي على ذكرها لاحقا، لا تحتمل أي تدريج في إعمالها.
ثانياًً: أنها حقوق سلبية، أي أنها لا تتطلب من الدولة موارد كبيرة أو تخصيص مبالغ طائلة، أي أنها لا تتطلب تدخل الدولة الفعال والمكلف، ولإعمالها لا يتطلب ذلك من الدولة سوى عدم انتهاكها، فمثلا للوفاء بالحق في عدم تعرض المواطنين للتعذيب، لا يتطلب ذلك سوى امتناع الدولة عن القيام بالتعذيب.

هل يحق للدول الانتقاص من التزاماتها بموجب العهد الدولي الخاص بالحقوق السياسية والمدنية؟
من الممكن أن تقيّد بعض هذه الحقوق في “أوقات الطوارئ التي تهدد حياة الشعوب”، على أن لا يتضمن هذا التقييد التمييز على أساس العرق، أو اللون، أو الجنس، أو اللغة، أو الدين، أو الأصل الاجتماعي.
ولقد أكدت لجنة حقوق الإنسان (أنظر الأسئلة 14-18) في تعليقها العام رقم 29 على شرطين أساسيين يجب أن يسبقا أي تقييد للحقوق: ينص الأول على أن حالة الطوارئ يجب أن تكون حالة عامة تهدد حياة الأمة، أما الثاني فيوجب أن تكون حالة الطوارئ معلنة بشكل رسمي من الدولة المعنية. كما يوجب هذا الشرط أن تكون إجراءات التقييد محدودة بالقدر الذي تتطلبه الحالة من حيث الفترة الزمنية والمساحة الجغرافية والنطاق المادي. ويجب على الدولة إذا قررت اعتماد الخيار الثاني هنا، أن تعلم الأمين العام للأمم المتحدة على الفور. وللأسف فإن حالات الطوارئ كثيراً ما تخلق الظروف التي تتسبب في انتهاكات جسيمة لحقوق الإنسان. ولا يسمح العهد الدولي الخاص بالحقوق السياسية والمدنية تحت أي ظرف من الظروف، سواء بفترات الحرب أو السلم بتقييد أو انتقاص الحقوق الأساسية، وهي: الحق في الحياة، والحق في تساوي الحماية أمام القانون، والتحرر من التعذيب والعبودية، وحرية التفكير، وحرية الوجدان والاعتقاد الديني، والحق في عدم التعرض للسجن فقط بسبب عدم المقدرة على الإيفاء بالتزام تعاقدي، والحق في عدم التعرض للإدانة بسبب جرم ارتكب في وقت لم يكن يعتبر فيه الفعل جرماً حينها.

ما هي آليات مراقبة تطبيق العهد الدولي الخاص بالحقوق السياسية والمدنية؟
ينص البند 28 من العهد على إنشاء لجنة لحقوق الإنسان تتألف من ثمانية عشر خبيراً مستقلاً، ترشحهم الدول الأعضاء في العهد، ويعمل هؤلاء الأعضاء بصفتهم الشخصية أي أنهم لا يمثلون الدول التي رشحتهم.
تراقب اللجنة التي تعقد ثلاث اجتماعات منتظمة كل سنة تنفيذ العهد بعدة طرق. فهي تقوم بدراسة التقارير الدورية التي تقدمها الدول الأعضاء عن مدى التزامها بالعهد (البند 40). ويجب أن تقدم الدولة هذا التقرير خلال عام من تاريخ انضمامها للعهد، ومن ثم في أي وقت تتطلبه اللجنة. تقوم اللجنة بدراسة التقرير في جلسة عامة وبحضور ممثلين عن الدولة تجري دعوتهم في حال كانت هناك حاجة لتقديم معلومات إضافية. تقوم اللجنة بعد ذلك بوضع ملاحظاتها النهائية في جلسة مغلقة، وتعكس هذه الملاحظات الأمور التي كانت موضع نقاش والاقتراحات والتوصيات بشأن إمكانية تطبيق العهد بشكل أفضل.
قامت اللجنة بوضع إجراءات جديدة لزيادة فاعلية آلية تدارس تقارير الدول وآليات المتابعة. حيث أصبح يحق للجنة منذ عام 2001 أن تحدد أولويات معينة تستدعي الاهتمام وتتطلب تفسيراً من الدولة المعنية، التي عليها بدورها أن ترد عليها خلال عام. كما يحق للجنة أن تلجأ إلى مصادر أخرى في تجميع التقرير في حالة امتنعت الدولة عن تقديم تقريرها. ولا يشارك أعضاء اللجنة في دراسة تقارير الدولة التي يحملون جنسيتها، أو في وضع الملاحظات الختامية الخاصة بها. يحق للمنظمات غير الحكومية أن تشارك في اجتماعات مجموعات العمل التي تعقدها اللجنة قبل كل جلسة، بهدف تحضير الأسئلة التي تساعد على توجيه دراسة التقرير. كما يحق لهذه المنظمات أن تقدم تعليقات ومعلومات إضافية عن التقرير قبل أن يجري تدارسه في اللجنة.
تقوم اللجنة يهدف إرشاد الدول في تحضيرها للتقرير وإيفائها بالتزاماتها المنصوص عليها في العقد، إلى تأويل معنى ومضمون بعض البنود في العهد.
يحق للجنة أن تنظر في شكوى دولة ضد أخرى، على أن تكون الدولتان وافقتا عانياً على أن تقوم اللجنة بهذا الدور، بموجب الفقرة 41. ولم يحصل حتى هذا التاريخ أن تلقت اللجنة شكاوى من هذا النوع.
تقدم اللجنة تقريراً سنوياً عن عملها للجمعية العامة في الأمم المتحدة عن طريق المجلس الاقتصادي والاجتماعي.

ما مدى فاعلية عملية رفع التقارير في العهد الدولي الخاص بالحقوق السياسية والمدنية؟
نظراً لأن لجنة حقوق الإنسان لا تمتلك الصلاحية لاتخاذ أية إجراءات رسمية أخرى بعد إعطاء ملاحظاتها، تعتمد سلطتها في الدفاع عن حقوق الإنسان على التزام الدول بما جاء في العهد. ولكن تبقى هناك القيمة الإقناعية لدراسة التقارير في جلسة عامة، حيث أن الدول عادة ما تكون حساسة تجاه كشف أدائها في مجال حقوق الإنسان. وبالإضافة إلى ذلك، فإن هدف اللجنة الأساسي هو تحسين الحوار البناء مع الدول، وبالتالي نشر التزام الدول بنصوص العهد.
تتجاوب العديد من الدول مع ملاحظات وتوصيات اللجنة، فقد أبطلت سويسرا قراراً فدرالياً خاص بالخطابات السياسية، كان يحد من حرية الأجانب الذين لا يملكون إقامة دائمة في التعبير. كما عدلت نيوزلندا بعض القوانين المتعلقة بالأراضي المحلية والحق في المصادر، ووفرت الأموال العاملة لتحقيق هذه الغاية، وبالتالي فإنها قامت بالدفاع عن حقوق شعب الماوري بحسب العهد الدولي الخاص بالحقوق السياسية والمدنية. وجرى في المملكة المتحدة باتخاذ عدة خطوات لمكافحة أي نوع من أنواع التمييز القائم على أساس الجنس والعرق في العديد من المناطق الغير مستقلة، كما قامت باتخاذ إجراءات تهدف إلى إلغاء الفروق بين حقوق الأطفال المولودين داخل وخارج مؤسسة الزواج. وستعمل التعديلات الجديدة التي جرت على التشريعات في السويد على ضمان توفر التعليم الابتدائي والإعدادي والحضانة والخدمات الصحية للأطفال الذين يطلبون اللجوء، بحيث تتساوى حقوقهم مع الأطفال الذين يقيمون في السويد.
ويجري تشجيع الدول المقدمة للتقارير على نشر نص العهد، وترجمته إلى اللغة المحلية وتعريف السلطات الإدارية والقضائية به.
ما هي الحقوق التي يحميها العهد الدولي الخاص بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية؟
تشمل الحقوق التي يضمنها هذا العهد الحق في العمل، والذي يتضمن العمل في ظروف جيدة، والمساواة في الأجر عندما تتساوى قيمة العمل، الحق في تشكيل النقابات تجارية، وتوفر الضمان الاجتماعي، بالإضافة إلى الحق في مستوى معيشي مقبول يشمل توفر القدر الكافي من الطعام واللباس والسكن. كما يشمل العهد حق توفير الحماية للعائلة، وأعلى مستوى ممكن من الصحة الجسدية والعقلية والحق في التعليم وحق المشاركة في الحياة الثقافية وحق الاستفادة من التقدم العلمي وحق حماية مصالح الكاتب المادية والأخلاقية المتعلقة بإنتاج علمي أو أدبي أو فني.
تقوم الدول بموجب البند رقم 2 من العهد باتخاذ الخطوات اللازمة ضمن أقصى الإمكانيات المتوفرة لديها لتحقيق جميع الحقوق التي يقر بها هذا العهد.

وتتميز الحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية بميزتين أساسيتين هما:
أولاً: حقوق يتم الوفاء بها تدريجيا، أي أنها ليست قابلة للتطبيق الفوري، حيث أن تحقيقها الكامل يستوجب تسخير الموارد المتوفرة سواء كانت محلية أو دولية، وهي تعتمد على اتباع خطوات تدريجية تؤدي في المآل النهائي إلى الوفاء بها.
ثانياً: إن الحقوق الاقتصادية والاجتماعية تتطلب تدخلا إيجابيا وفاعلا من قبل الدولة، فإذا كانت الحقوق المدنية والسياسية غالبا لتحقيقها لا تحتاج سوى امتناع الدولة عن القيام بفعل ما، كحظر التعذيب مثلا، الذي لا يحتاج سوى امتناع الدولة عن القيام به للوفاء به مباشرة. بينما الحق في التعليم مثلا، يحتاج إلى جهود حثيثة وتضافر للموارد وتدخلا “مكلفا” من قبل الدولة.
وعلى الرغم ن ذلك، فإن إعمال الحقوق الاقتصادية والاجتماعية يعني بدوره هناك التزاما فوريا، وهو الشروع الفوري في اتخاذ الإجراءات الملائمة التشريعية والتنفيذية وتجنيد الموارد المتوفرة بغض النظر عن كمها للوفاء بتلك الحقوق.

ما هي الآليات المتبعة في تطبيق العهد الدولي الخاص بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية؟
تمثل لجنة الحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية، التي أنشأها المجلس الاقتصادي الاجتماعي عام 1985 الهيئة المخولة بمراقبة تطبيق العهد. تتألف اللجنة من ثمانية عشر خبيراً مستقلاً، يرشحهم وينتخبهم المجلس الاقتصادي والاجتماعي، ويقومون بدورهم في اللجنة بصفتهم الشخصية. تقدم اللجنة تقريرها السنوي الذي يخص نشاطاتها ودراستها لتقارير الدول إلى المجلس الاقتصادي الاجتماعي.
تقتصر آليات المراقبة بحسب العهد الدولي الخاص بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية في الوقت الحالي على التقارير الدورية التي تقدمها الدول. حيث تقوم اللجنة بدراسة تقارير الدول، التي تعكس الإجراءات المتبعة، ومدى التقدم الحاصل، والمشاكل والتحديات التي تواجهها الدولة في جلسة عامة. ويحق للممثلين عن الدولة المعنية أن يحضروا الجلسة وأن يشاركوا في نقاش بناء، وقد يطلب منهم أن يقدموا بعض المعلومات الإضافية. كما تأخذ اللجنة في عين الاعتبار المعلومات المتعلقة المقدمة من هيئات الأمم المتحدة الأخرى المختصة في مجالات أو خبرات معينة، وتقوم اللجنة بدعوة المنظمات غير الحكومية لتقديم تقارير خطية أو شفهية.

ما الإجراءات الخاصة التي طورتها لجنة الحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية للتعامل مع تقارير الدول؟
قامت اللجنة بمراجعة إجراءات رفع التقارير لمساعدة الدول الأعضاء في العهد على تنفيذ بنوده. ففي حالة كانت المعلومات المقدمة من الدولة غير كافية للّجنة، وكانت الحالة تستدعي الاهتمام الفوري، تقوم اللجنة بطلب الإذن بإرسال بعثة لجمع المعلومات إلى الدولة المعنية. ويبقى تقرير هذه البعثة، التي تبني اللجنة عدة ملاحظات على أساسه سرياً.
ولتشجيع الدول على تقديم تقاريرها في الوقت المحدد، تقوم اللجنة بوضع اجتماعات لدراسة حالة الحقوق المذكورة بالعهد في الدول المعينة، حتى في غياب تقرير الدولة. وتعتمد اللجنة في هذه الحالة على المعلومات المقدمة من مصادر مختلفة، كالمنظمات الدولية والإقليمية، والمنظمات غير الدولية. ويحق للمنظمات الدولية أن تقدم معلومات شفوية أو خطية فيما يختص بتمتع مواطني الدول الأعضاء بالحقوق المنصوص عليها في العهد. وقد مكّن هذا اللجنة من التقدم بعدة طلبات للدول تطلب فيها تفسيراً لما جاء في عدة تقارير قدمت من جهات أخرى بشأن أمور محددة تستدعي الاهتمام المباشر.

كيف تساعد لجنة الحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية الدول الأعضاء على تطبيق العهد الدولي الخاص بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية؟
تنظم اللجنة يوماً لمناقشة الجوانب المتعلقة بحق معين من الحقوق المنصوص عليها في العهد في كل جلسة من جلساتها. ومن أهم المواضيع التي تمت مناقشتها الحق في الغذاء والصحة والتعليم ودور المؤشرات الاجتماعية والاقتصادية، وحقوق كبار السن والعجزة، وحق المشاركة في الحياة الثقافية، وتأثير العولمة على التمتع بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية. وتعتبر هذه النقاشات مرحلة تحضيرية لوضع “تعليقات عامة”، يجري تلخيصها في تقرير اللجنة السنوي المقدم إلى المجلس الاقتصادي الاجتماعي، وتقدم اللجنة من خلال هذه “التعليقات” تأويلات معيارية للحقوق المنصوص عليها في العهد والقضايا المتعلقة بهذه الحقوق. تهدف هذه التعليقات لمساعدة الدول الأعضاء في استكمال التزاماتهم فيما يخص رفع التقارير، وإلى معاونتها في نشر ودعم الإنجاز التدريجي للحقوق المنصوص عليها في العهد. وضحت اللجنة في “تعليقاتها العامة” رقم (3) نصان واردان في العهد يجب على الدول الأعضاء أن تتخذ بشأنهما إجراءات مباشرة، هي النصوص التي تتعلق بعدم التمييز، وتلك التي تتعلق بضرورة الالتزام باتخاذ خطوات جدية ومحسوبة وراسخة تهدف إلى تحقيق الالتزامات المنصوص عليها في العهد. وتشير اللجنة في هذه التعليقات إلى أن على جميع الدول الأعضاء أن تؤمّن، على أقل تقدير، المستوى الأدنى من الحقوق المنصوص عليها في العهد، إلا إذا كانت الدولة قادرة على أن تبين أن الشح في الموارد يجعل تنفيذ ذلك مستحيلاً.
وقد ركزت “تعليقات عامة” أخرى على قضايا مثل السكن المقبول، والحق في التعليم الابتدائي، والحق في الحصول على الغذاء الكافي، والحق في الحصول على أعلى مستوى ممكن من الخدمات الصحية، والحق في المياه. اعتمدت الجنة عام 1990 دليلاً محدثاً عن عملية تقديم التقارير، تبين الكيفية التي يجب أن ينجز فيها التقرير.

كيف شرحت لجنة الحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية طبيعة الالتزامات التي تفرض على الدولة بموجب العهد الدولي للحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية؟
قامت اللجنة في عدد من “التعليقات العامة” بشرح طبيعة الالتزامات التي تفرض على الدولة بموجب العهد الدولي الخاص بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والثقافية. حيث تستخدم اللجنة تصنيفاً خاصاً للحفاظ على نصوص العهد وحمايتها واستكمالها.
التزام احترام العهد يلزم الدول بالامتناع عن القيام بأي أعمال تتناقض مع نصوص العهد. فمثلاً يطالب البند رقم (14) من “التعليقات العامة” الدول باحترام الحق في الصحة عن طريق توفير الإمكانية المتساوية للجميع في الحصول على الخدمات الصحية وعدم إعاقة حصول الأفراد أو المجموعات على هذه الخدمات، والامتناع عن القيام بأي أعمال قد تؤخر الحالة الصحية للشعب (مثلاً: المستويات العالية من التلوث). ويطالب البند رقم (7) من “التعليقات” الدول باحترام الحق بالسكن عن طريق الامتناع عن إخراج الأشخاص قصريا من أماكن سكنهم تحت أي ظرف من الظروف.
التزام الحماية هو التزام الدول بحماية الأفراد من أي انتهاكات لحقوقهم الإنسانية يقوم بها طرف ثالث. ففيما يخص الحق بالصحة، يجب على الدولة أن تتخذ جميع الإجراءات التشريعية والإجراءات اللازمة لضمان عدم التمييز وتساوي الإمكانية في الحصول على الخدمات الصحية التي يقدمها القطاع الخاص. كما على الدولة أن تتأكد من أن المجموعات الخاصة لا تؤثر على صحة الآخرين. ووفقاً للبند الرابع من “التعليقات العامة” التي تتناول الحق في السكن، يجب على الدولة أن تحمي الأفراد من أي اضطهاد ممكن أن تقوم به أي جهات غير حكومية، حيث يجب على الدولة أن تتحرك عند حدوث أي انتهاك للتأكد من عدم حصول أي تجريد للحقوق. ولذا فإن عليها تنفيذ إجراءات فعالة لتحمي الأفراد من التحرش أو التمييز أو الحرمان من الخدمات بالإضافة إلى العديد من الأمور الأخرى.
الالتزام استكمال بنود العهد يفرض على الدولة أن توفر وتسهل خدمات معينة لتطبيق حق معين. فمثلاً يجب على الدولة في مجال الحق في الصحة تبني سياسة قومية للصحة والعمل على تخصيص التمويل اللازم لها، كما عليها أن تعمل على نشر الإجراءات الضرورية لتوفير الظروف اللازمة للصحة. أما فيما يخص الحق في السكن، تستكمل الدول التزاماتها بوضع موضوع السكن في عين الاعتبار عند وضع أنظمة الحكومية والإنفاق والدعم الحكومي وعدد من الأمور المتعلقة الأخرى.
وقد تمنع الأحوال الاقتصادية وبعض القضايا الأخرى من التنفيذ الفوري لبعض الحقوق المنصوص عليها في العهد الدولي الخاص بالحقوق الاقتصادية والاجتماعية والسياسية، ولذلك يقر العهد بمفهوم الإنجاز التدريجي لها. ويعدد العهد وسائلاً مختلفة يجب إتباعها من قبل الدول “لتحقيق جميع الحقوق المنصوص عليها بالعهد بشكل تدريجي وكامل”. ولقد صرحت اللجنة في “التعليقات العامة” رقم (3) بوجوب وجود “الحد الأدنى من الالتزام لدى الدول لضمان تحقيق أدنى مستوى ممكن على الأقل من الحقوق المنصوص عليها في العهد”. ولقد عرفت اللجنة الحد الأدنى من الالتزام الذي يهدف إلى تحقيق العناصر الأساسية من كل حق، والتي يفقد العهد من دونها معناه والسبب من وراءه في تعليقات عامة أخرى. فمثلاً، تقر اللجنة فيما يخص الحق في الصحة في البند (14) من “التعليقات العامة”، بأن هذه الحق يجب أن ينجز بشكل تدريجي، ولكنها تضع عتبة في الأسفل يجب على الدول أن لا تتخطاها. فمن الواجب على الدولة أن تقدم الخدمات الصحية الأساسية، بما فيها الرعاية الصحية للأم والطفل، والتي تشمل: التطعيم، والعلاج من الأمراض والإصابات المنتشرة، والأدوية الأساسية، والظروف اللازمة للصحة؛ مثل: التثقيف الصحي، والمعرفة بأسس التغذية، والعادات الصحية الأساسية (بما فيها المياه الصالحة). وبالإضافة إلى ذلك يجب على الدولة أن تعمل على زيادة توفير الغذاء إذا لزم ذلك.

تمرين رقم (1)
الوقت (25) دقيقة
الأهداف:
أن يتعرف المشاركون والمدرب على بعضهم البعض.
يشعر المشاركون بجو يسوده المرح والسعادة والانفتاح.
أن ننمي مهارة العمل في مجموعات.
المواد المطلوبة: الورق، القلم.
الإجراءات:
يقسم المشاركون إلى مجموعات ثنائية، كل شخص يتحدث لجاره عن نفسه، تعليمه، هواياته، عائلته إن رغب، وأية أمور أخرى يرغب ذكرها.
بعد 5 دقائق كل شخص يقف ليتحدث عن زميله.
ليس للشخص حق إضافة شيء لم يذكره الزميل الآخر.
المخرجات:
تساعد هذه المهارة المشاركين في إزالة الحواجز بينهم ، والمساعدة في أيجاد جو ديمقراطي وحرية حديث، يساعد على ممارسة العمل بروح الفريق.
———————————————
تمرين (2) ) مدة التمرين (30) دقيقة
عصف ذهني ومحاولة الاتفاق على تعريف للشباب.
تمرين (3) مدة التمرين (60) دقيقة
عصف ذهني يقسم خلاله المشاركون إلى مجموعات حسب العدد تناقش التحديات والصعوبات التي تواجه الشباب في مجتمعنا. على أن يتناول النقاش محاور ثلاثة محاور هي: سياسي، اقتصادي وثقافي. وسبل الحل من وجهة نظرهم
تمرين رقم (4)
الوقت (60) دقيقة
الأهداف:
تعريف المشاركين بالشرعة الدولية لحقوق الإنسان ومكوناتها؛
تعريف المشاركين بحقوق الشباب المحمية دولياً ؛
تعريف المشاركين بالفرق بين نوعي حقوق الإنسان، ومبدأ تكاملية حقوق الإنسان.
“نسمع كثيراً عن معايير حقوق الإنسان، ويدور أحياناً نوع من الجدل حول مشروعية وجود اتفاقيات لحقوق الإنسان، وهناك من يذهب إلى أن حقوق الإنسان، ما هي إلا بدعة غربية، فيما يذهب كثر إلى أن مشروعية حقوق الإنسان تنبع من كرامة الإنسان نفسه، كما أنها ترتب واجبات على الدول تضمن حماية حقوق مواطنيها ولاسيما الأطفال والشباب وغيرهم من الفئات والشرائح.”
يناقش المشاركون هذه العبارة ويحاولون الإجابة عن الأسئلة الآتية:
ما هي الوثائق التي تكون ما يطلق عليه اسم الشرعة الدولية لحقوق الإنسان؟
برأيكم هل نحن بحاجة إلى اتفاقيات حقوق الإنسان؟ إذا كانت الإجابة بنعم أولا يجب أن تبين المجموعة السبب.
هناك نوعين من أنواع حقوق الإنسان، حقوق مدنية وسياسية، وحقوق اقتصادية واجتماعية وثقافية، أي المجموعتين برأيكم أهم، وما هو الفرق بين مجموعتي الحقوق؟
هل عناك فرق بين حقوق الإنسان وحقوق الشباب؟ إذا كان الجواب بنعم أو لا يرجى توضيح السبب.
المواد المطلوبة: تصوير التمرين، القلم، أقلام فلوماستر، ورق بروستول، فيب تشارت.
الإجراءات:
يقسم المشاركين إلى مجموعات عمل
يقوم كل مشارك/ ة بمحاولة منفردة للإجابة عن الأسئلة المطروحة بعد قراءة الفقرة،
تقوم كل مجموعة بالاتفاق على إجابة تمثل موقف المجموعة من الأسئلة الثلاث، ثم تحدد ناطق/ ة باسم المجموعة تتولى عرض نتائج عمل المجموعة
المخرجات:
تعريف المشاركين بمكونات الشرعة الدولية لحقوق الإنسان، ومبدأ تكاملية حقوق الإنسان، مع التركيز على الفرق بين صنفي حقوق الإنسان، وكون حقوق الشباب هي جزء أصيل من حقوق الإنسان.
تمرين رقم (5)
الوقت (60) دقيقة
الأهداف:
تعريف المشاركين، بمفهوم المواطنة وحقوق المواطن؛
تعريف المشاركين بأسس النظام الديمقراطي؛
تعريف المشاركين بأهمية الديمقراطية لتفعيل حقوق المواطن.

“يثور الكثير من الجدل حول مفهوم المواطنة وحقوق المواطن، وإذا ما كانت حقوق المواطن تختلف عن حقوق الإنسان أو حقوق الشباب، ويذهب كثير من الخبراء وفقهاء القانون وحتى الفلاسفة، إلى أن حقوق الإنسان وحقوق المواطن وجهان لعملة واحدة، وأن إعمال حقوق الإنسان وحقوق المواطن يتوقف على توافر الأسس التي يقوم عليها النظام الديمقراطي، وأن غياب الديمقراطية سيجعل مهمة إعمال حقوق الإنسان، وتفعيل المواطنة أمراً مستحيلاً “
تناقش المشاركات هذه العبارة ويحاولن الإجابة عن الأسئلة الآتية:
هل تجدون فرقاً بين حقوق الإنسان وحقوق المواطن وحقوق الشباب، إذا كان هناك فروق أظهروها، وإذا لم يكن فروقاً فلنظهر أوجه التطابق.
ما هي الأسس التي يقوم عليها المجتمع الديمقراطي، والتي تعتبر ضمانة لتفعيل حقوق المواطنة؟
يؤثر غياب مفهوم المواطنة على حقوق الشباب ودورهم في المجتمع، ما هي العلاقة بين المواطنة وحقوق الإنسان، وكيف تسهم سلبياً أو إيجابياً في تفعيل دور الشباب؟
المواد المطلوبة: تصوير التمرين، القلم، أقلام فلوماستر، ورق بروستول، فيب تشارت.
الإجراءات:
يقسم المشاركين إلى مجموعات عمل
يقوم كل مشارك بمحاولة منفردة للإجابة عن الأسئلة المطروحة بعد قراءة الفقرة،
تقوم كل مجموعة بالاتفاق على إجابة تمثل موقف المجموعة من الأسئلة الثلاث، ثم تحدد ناطق/ ة باسم المجموعة تتولى عرض نتائج عمل المجموعة
المخرجات:
تعريف المشاركين بمفهوم المواطنة والأسس التي تقوم عليها، وماهية حقوق المواطن وعلاقتها بحقوق الشباب وتفعيل دورهم، والأسس التي يقوم عليها النظام الديمقراطي، وقيمة هذه الأسس لضمان حماية حقوق الشباب وتفعيل مواطنتهم، وإخراجها من طور الانتماء العضوي فقط.

المناصرة وإدارة الحملات
“كن أنت التغيير الذي تود أن تراه في العالم”
موهانداس ك. غاندي، 1969 – 1984، ناشط سياسي واجتماعي.

“نسأل أنفسنا: من أنا لأكون لامعاً وفاتناً وموهوباً ورائعاً؟ ولكن من أنت حتى لا تكون؟ إن تواضعك لا يخدم العالم، فما من داع منطقتي لأن تنكمش حتى لا يشعر الآخرون بانعدام الأمان وهم بقربك فقد ولدنا لكي تتجلى فينا عظمة الله الموجودة داخلنا. إنها ليست موجودة لدى البعض منا بل إنها موجودة لدينا جميعاً”.
ماريان ويليامسون. كاتبة ومحاضرة أمريكية
” إن التغيرات الكبيرة لا تأتي من حلول سطحية سريعة وذكية، أو من أشخاص أذكياء متوترين، إنما هي وليدة المحادثات وفترات الصمت الطويلة بين أشخاص يعرفون أشياء مختلفة ويحاتجون لتعلم أشياء مختلفة”.
آن هيربرت، ناشطة وكاتبة أمريكية معاصرة.
“أين تبدأ حقوق الإنسان الشمولية؟ في أماكن صغيرة، قريبة من المنزل- صغيرة وقريبة لدرجة أنه لا يمكن رؤيتها على خريطة العالم، غير أنها مع ذلك تشكل عالم كل فرد. إنها الحي الذي يعيش فيه والمدرسة أو الجامعة التي يرتادها والمصنع أو المزرعة أو المكتب الذي يعمل فيه. هذه هي الأماكن التي يبحث فيها كل رجل وامرأة وطفل عن العدالة المنصفة وعن الفرص والكرامة المتساوية بعيداً عن اي تمييز. وإذا لم يكن لهذه الحقوق معنى في تلك الأماكن فإنه لن يكون لها معنى كبير في أي مكان آخر، ومن دون عمل المواطنين باهتمام لتدعيم هذه القيم قريباً من بيوتهم فإننا سننتظر من دون جدوى أن يحل التقدم في العالم”.
إليانور روزفلت، 1884 – 1962، رئيسة سابقة للجنة الأمم المتحدة لحقوق الإنسان.
“إن انعدام العدالة في أي مكان في العالم هو تهديد العدالة في كل مكان”.
القس مارتن لوثر كينج الابن، 1929 – 1968، قائد حركة الحقوق المدنية

المقدمة:
يهدف دليل موارد المناصرة إلى استخلاص الممارسات الأساسية المتعلقة بمناصرة العدالة الاجتماعية وقيادتها والمطبقة في مختلف أصقاع الأرض في ظل ثقافات متنوعة. وقد صمم هذا الدليل لتوفير أدوات المناصرة وأساليبها ولتوفير فهم لمفاهيمها بشكل يتيح لكم، بصفتكم مشاركين في نشاطات مناصرة العدالة الاجتماعية، التعامل مع الظروف الصعبة التي تواجهونها بغية التغلب على تفاوت الموارد ولتحقيق المساواة بين الجنسين. إن تحقيق المساواة في تخصيص الموارد في مجال الخدمات المقدمة والمساواة بين الجنسين هي أمور رئيسية لتحقيق الإنصاف والعدالة للأشخاص الذين حرموا منها.
ويوفر هذا الدليل أدوات عملية وتعريفات لمختلف عناصر المناصرة ومكوناتها (على سبيل المثال القوة والسياسة والتحالفات واللوبي)، التي ينبغي مناقشتها والتجادل بشأنها وتعديلها أو تغييرها بشكل جذري بناءً على فهمك وخبراتك، وقد صمم كل قسم بما في ذلك القسمين المتعلقين بالقيادة والتخطيط الاستراتيجي، لكي يقود إلى فتح باب النقاش بشأنه علماً بأن هدفنا ليس توفير إجابات محددة وجاهزة على أسئلة قديمة قدم الإنسانية.
ويستعين دليل موارد المناصرة هذا بقصص وتجارب أطلعنا عليها المناصرون الذين شاركوا في برامج المناصرة وبناء القدرات وتطوير القيادة التي أعددناها واستمرت لعدة أسابيع. وقد جاء المشاركون في هذه البرامج من إفريقيا وآسيا والشروط الأوسط وأمريكيا الشمالية كما استعنا واقتبسنا المعلومات من المراجع المتنوعة التالية: المناصرة من أجل العدالة الاجتماعية (2001) وهو كتاب تشارك في إعداده كل من مؤسسة المناصرة (ديفيد كوهين وروزا دي لافيغا) ومؤسسة أوكسفام أمريكا (غابرييل واتسون)، ومن المواد الخاصة بأكاديمية “ميد ويست أكاديمي” ومن معهد كودي الدولي “دليل امناصرة والتشبيك” (2003) وتسيج جديد للنفوذ والأشخاص والسياسة: دليل العمل الخاص بالمناصرة ومشاركة المواطنين”(2002) من إعداد ليزا فينيكلاس بالتعاون مع فاليري ميلير.
إن دليل موارد المناصرة في تطور مستمر، وهو يقوم بتطبيق ما نتعلمه من مناصري قيادة العدالة الاجتماعية بشكل مباشر. أطلعونا على آرائكم استناداً إلى تجاربكم وخبراتكم فنحن ننتظر ملاحظاتكم بشغف ونود أن نعرف إن كنتم ستستعينون بهذا الدليل في عملكم ومتى ستقومون بذلك. يرجى الكتابة إلينا على العنوان التالي:
مع تحيات،،

مقارنة بين النقاش والجدال:
النقاش عملية مشتركة : إذ يعمل فيها طرفان أو أكثر سوية من أجل التوصل إلى فهم مشترك للأمور.
الجدال عملية تعارضية: إذ يتعارض فيها طرفان مع بعضهما البعض ويحاول كل منهما إثبات خطأ الآخر.
عند النقاش، يكون الهدف إيجاد أرضية مشتركة.
عند الجدال، يكون كسب الموقف هو الهدف.
عند النقاش، يستمع كل طرف إلى الطرف/الأطراف الآخر/الأخرى بغية فهمهما وإيجاد المغزى والتوصل إلى اتفاق.
عند الجدال، يستمع كل طرف إلى الطرف الآخر من أجل إيجاد العيوب وللرد على حججه.
يوسع النقاش من وجهة نظر المشارك وقد يفضي إلى تغييرها.
يقوم الجدال بالتأكيد على وجهة النظر الخاصة بكل مشارك.
يؤدي النقاش إلى إعادة كل طرف النظر في مواقفه الخاصة.
يؤدي الجدال إلى انتقاد مواقف الطرف الآخر.
يفتح النقاش الباب أمام التوصل إلى حل أفضل من أي من الحلول الأصلية.
يقوم الجدال بالمدافعة عن المواقف الخاصة بكل طرف باعتبارها الحل الأفضل ويستثنى اي حلول أخرى.
يفضي النقاش إلى سلوكيات منفتحة سواء كان الانفتاح على الخطأ أو على التغيير.
يفضي الجدال إلى سلوكيات منغلقة وإلى التصميم على أن نكون على صواب.

عند النقاش، يعرض كل طرف أفضل ما عنده من أفكار مدركاً أن أفكار الأشخاص الآخرين ستساعد على تحسين أفكاره ولن تدمرها.
عند الجدال، يعرض كل طرف أفضل ما عنده من أفكار ويدافع عنها إذا ما تم تحديه، لكي يثبت أنها أفكار صحيحة.
عند النقاش، يبحث كل طرف عن نقاط الاتفاق الأساسية.
عند الجدال، يبحث كل طرف عن أوجه الاختلاف الصارخ.
عند النقاش، يبحث كل طرف عن نقاط القوة في مواقف الطرف الآخر.
عند الجدال، يبحث كل طرف عن نقاط الضعف وعن العيوب في مواقف الطرف الآخر.
يتضمن النقاش اهتماماً حقيقياً في الطرف الثاني ويسعى إلى عدم مضايقة الطرف الثاني أو إقصائه.
يتضمن الجدال الرد على مواقف الطرف الآخر من دون التركيز على مشاعر ذلك الطرف أو على العلاقة معه، وكثيراً ما يقلل من شأن الطرف الآخر أو ينتقص من قدره.
يفترض النقاش أن أشخاصاً كثيرين يملكون أجزاءً من الجواب أو بإمكانهم معاً من أجل تجميع هذه الأجزاء والتوصل إلى حل يمكن تطبيقه.
يفترض الجدال أنه ثمة جواب واحد صحيح فقط وأن شخصاً واحداً يمتلكه.
تكون نهاية النقاش مفتوحة دائماً.
يقتضي الجدال ضمنياً وجود خاتمة.
كيفت هذه الأسطر من ورقة أعدتها شيلي بيرمان على أساس المناقشات التي قامت بها مجموعة النقاش التابعة لمجموعة بوسطن للمربين من أجل المسؤولية الاجتماعية.

تعريف المناصرة( ):
تم تعريف مفهوم المناصرة بطرق مختلفة من قبل واضعي النظريات من أمثل مايكل إدواردز وألان فاولر وكومي نايدو وغيرهم الكثير كما يقوم الناشطون ومنظماتهم ومنظماتهم بممارسة المناصرة بطرق مختلفة ومتنوعة في شتى أرجاء المعمورة مثلهم مثل المناصرين العاملين في قطاع الشركاات والقطاع الحكومي. ويمكن للمناصرة أن تكون عملية تتم من رأس الهرم إلى قاعدته أو من قاعدة الهرم إلى رأسه وذلك بناءً على القضية المطروحة وعلى السياق والعوامل الحفازة.
ويعرف قاموس “شامبرز” المناصرة على أنها “رفع قضية إلى محفل أعلى” في حين يعرفها قاموس أكسفورد الإنجليزي على النحو التالي: “التحدث نيابة عن شخص آخر” أو “تأييد اقتراح”.
ويعرف البعض المناصرة على أنها عملية استخدام المعلومات بشكل استراتيجي من أجل تغيير السياسات أو البرامج أو القوانين أو السلوكيات التي تؤثر على حياة الأشخاص المستضعفين. ويشير مايكل إدواردز (1993) بأن هدف المناصرة في إطار السياق الدولي هو:”… تغيير طرق استحداث القوة والموارد والأفكار وطرق استهلاكها وتوزيعها على المستوى الدولي حتى يمنح سكان الجنوب ومؤسساته فرصة أكثر واقعية للتحكم بتطورهم الخاص”.
أما بالنسبة للمؤسسات ذات القاعدة الشعبية والمؤسسات الأهلية في جنوب إفريقيا والتي تعمل في مجال المناصرة، فإن مصطلح “المناصرة” يكتنز معاني أخرى ألا وهي:-
إن المناصرة نشاط موجه نحو تغيير السياسات والمواقف أو البرامج في أي نوع من المؤسسات.
المناصرة هي معاونة المواطنين على إدارك مدى القوة التي لديهم واستخدامها في المشاركة في عملية صنع السياسات والقرارات.
إن المناصرة هي المدافعة عن فكرة أو دعمها أو التوصية بها أمام أشخاص آخرين.
المناصرة هي الحديث عن قضية هامة وجذب اهتمام المجتمع إلهيا وتوجيه صناع القرار نحو التوصل إلى حل.
المناصرة هي العمل مع أشخاص آخرين ومنظمات أخرى من أجل تغيير الوضع.
المناصرة هي وضع مشكلة معينة على جدول الأعمال وتوفير حل لها وحشد الدعم بغية العمل على هذه المشكلة وعلى حلها.
يمكن للمناصرة أن تهدف إلى تغيير مؤسسة من الداخل أو إلى تغيير نظام برمته.
يمكن للمناصرة أن تتضمن الكثير من النشاطات المحددة والقصيرة الأجل من أجل التوصل إلى رؤيا طويلة الأجل للتغيير.
تشتمل المناصرة على استراتيجيات متنوعة تهدف إلى التأثير على صانعي القرار على مستوى المؤسسة وعلى المستويات المحلية والإقليمية والوطنية والدولية.
قد تشتمل استراتيجيات المناصرة على مجموعات الضغط وعلى التسويق الاجتماعي والمعلومات والتعليم والاتصالات وعلى تنظيم المجتمع و/أو الكثير من التكتيكات الأخرى.
إن المناصرة هي إشراك الأشخاص في عمليات صنع القرار الذي سيؤثر على حياتهم.
ووفقاً لتقرير لمعهد البحوث الإنمائية (ورد ذكره في كتاب موارد المناصرة، ص12)، “فإن زملاء في الهند يصفون المناصرة بأنها عملية منظمة ومنهجية وعن قصد للتأثير على القضايا ذات الاهتمام العام ولتغيير علاقات القوة من أجل تحسين حياة السكان المحرومين.
“وزملاء آخرون في أمريكيا اللاتينية يعرفونها على أنها عملية تحول اجتماعي تهدف إلى تحديد اتجاه المشاركة العامة والسياسات والبرامج بشكل يفيد المهمشين ويهدف للنهوض بحقوق الإنسان وصون البيئة.
“أما زملاء أفارقة فيصفون مناصرتهم على أنها مع الفقراء وتعكس القيم الجوهرية كالعدالة والمساواة والاحترام المتبادل وتركز على تمكين الفقراء والخضوع لمساءلتهم”.
إن كافة هذه التعريفات تتضمن فكرة تغيير الوضع الراهن بطريقة أو بأخرى، إما من خلال تغيير السلوكات والتصرفات والقوانين والسياسات القائمة و/أو من خلال تغيير موازين القوة داخل مجموعات مختلفة من المجتمع. أي أن المناصرة نشاط سياسي يتطلب اتخاذ موقف والكفاح على حلبات مختلفة من أجل إحلال تغيرات إيجابية.
وكما سنرى في الجلسات القادمة، فإن طرق ممارسة المناصرة متنوعة قدر تنوع تعريفات هذا المفهوم، فهي عملية من أجل التغيير تستخدمها تشكيلة واسعة من الأفراد والمجموعات الذين يبحثون جميعاً عن تحويل حالتهم إلى قضية.

يمكن التعريف الأفضل للمناصرة وفقاً للسياق السائد:
ينصح بأن تقوم كل مؤسسة بإعداد تعريفها العملي الخاص بالمناصرة بشكل يتواقف مع ظروفها وسياقاتها.

تقوم مناصرة العدالة الاجتماعية على قيم ومعتقدات وبالتالي فهي ليست مجردة من القيم. وتسعى مؤسسة المناصرة جاهدة للبدء بإيجاد تفاهم حول مبادئ المناصرة لدى مجموعة ممارسيها.
المناصرة: تحديد عملي للمفهوم.
إن المناصرة هي مجموعة الجهود والأعمال المنظمة القائمة على أساس “الواقع الحالي”. وتسعى هذه الأعمال المنظمة إلى التطرق للمواضيع الخفية التي كانت فريسة التجاهل وذلك من أجل التأثير في المواقف والسياسات العامة بشكل يؤدي إلى تحقيق الواقع “الذي ينبغي تحقيقه” ضمن مجتمع عادل ومتحضر تعمل المناصرة على تحقيق النتائج التي تمكن الشعب من بلوغ أولئك الذين يتخذون قراراته المصيرية والتأثير عليهم. أي بتعبير آخر، مواجهة الأساليب الملتوية في استعمال السلطة التي قد تعتمدها المؤسسات المؤثرة في مصير الشعوب. إن المؤسسات تحتاج إلى التغيير ونوعية حياة الناس تحتاج إلى تحسين.

عشرة دروس من مناصرة العدالة الاجتماعية( ):
في كافة أقطار العالم، يسعى مناصرو العدالة الاجتماعية للتفكير في ما عاشوه من تجارب بغية التوصل إلى فهم السياقات السياسية والاجتماعية والثقافية التي مارسوا فيها جهودهم. هؤلاء المناصرون هم الباعثون على التغيير وصانعو الأحداث ويشكلون جزءً من التحركات الاجتماعية التي يفوق حجمها حجم مجتمعاتهم الجغرافية المباشرة. وقد باتت هذه الأعمال المنظمة تشكل، أكثر فأكثر، جزءً من جهود تتعدى الحدود الوطنية.
عشرة دروس من مناصري العدالة الاجتماعية:
1- اعتمد على مورد القوة الخاص بك لإحداث التغيير. عليك أن تفهم تاريخك وثقافتك من أجل تحقيق ذلك.
2- إن التغيرات الاجتماعية تؤدي إلى قيام المخاطر والتهديدات. كن مستعداً لمواجهتها والعمل مع الآخرين لتخطيها.
3- المناصرة النابعة/المدفوعة من الشعب ضرورية لأحداث التغييرات العميقة.
4- إن الدعم الشعبي يتطلب نقاشاً عاماً.
5- النقاش العام يتطلب مجالات عامة تتيح للشعب أن يتناقش ويعمق فهمه للقضايا ويتوصل إلى النتائج المرجوة.
6- على المناصرين أن يتعمقوا في فهم أنظمة صنع السياسات والتعامل معها.
7- تؤمن الحكايات كماً هائلاً من القوة للفرد الذي يحكيها ولمن يستمعون إليها
8- ينبغي على المناصرين أن يكون مبتكرين لذا فإن على مؤسساتهم أن تدأب دائماً على التعلم.
9- إن القيادة الفعالة ضرورية لتعزيز التحركات على المدى الطويل. إن الأشخاص القادرون على القيادة واتباع الآخرين أيضاً يشكلون القيادات الفعالة النموذجية.
10- إن تدمير الحركات الشعبية أسهل من إقامتها. قم بصون ما تم بناؤه للتمكن من الاستمرار في العمل على أحداث الحركات الشعبية.

المناصرة: كيف تتعرف عليها:
تساعد المناصرة المواطنين على إدارك قوتهم وعلى استخدام هذه القوة للمشاركة الفعالة في عمليات صنع القرار.
تعمل المناصرة من أجل المصلحة العامة (على خلاف المصلحة الخاصة).
تستخدم المناصرة أدوات وتقنيات متعددة من بينها الأخبار وبناء التحالفات والمناصرة بواسطة الوسائل الإعلامية والضغوط السياسية.
تقوم المناصرة بتحديد جداول الأعمال العامة.
تقوم التنظيمات على إحداث وابتكار واختراع الأعمال والأفكار الهادفة إلى تنظيم التغيير في المواقف والسياسات العامة.

ما هي سمات المناصرة؟
تتطلب المناصرة مساهمة من جانب الآخرين.
تؤدي المناصرة إلى زيادة الطلبات على الأنظمة السياسية وأنظمة تحديد السياسات.
تعالج المناصرة نزاعات موضوعية يتم تجاهلها لولا ذلك.
تقوم المناصرة بإحداث الخبرات الموضوعية لدى المشاركين الذين لولاها ما كانوا ليحصلوا على خبرات مماثلة.
تدفع المناصرة الناس على خوض غمار عمليات صياغة السياسات ووضعها قيد التنفيذ.
إن إدراك القوى والسياسات هو جزء من جودة معيشة الأشخاص ويؤثر عليها بشكل حاسم.

ما هي المنافع الشخصية والمؤسساتية الناتجة عن مناصرة العدالة الاجتماعية؟
تعزز المناصرة مشاعر الثقة بالنفس لدى الأفراد والمجموعات.
تسهل المناصرة على الشعب عملية فهم الإجراءات العامة.
تعترف المناصرة بأن تحقيق التقدم في أعمالها يتطلب مساهمة من جانب كافة الأطراف المعنيين.
إن المناصرة تمكن الأفراد من التعامل مع مجموعات من خارج المجموعات التي ينتمون إليها.
تعلم المناصرة الناس كيفية استخدام وسائل الاتصالات الحديثة.
تتلغب المناصرة على العزلة.
تعزز المناصرة قيمة الانتماء إلى الجماعة.

لماذا تعتبر المنابر العامة هامة بالنسبة إلى مناصري العدالة الاجتماعية؟
لأنها تضفي صبغة شرعية على الجهد المنظم وعلى الأفكار والمقترحات المنبثقة عنه.
لأنها تمنح المنظمة وأفكارها مزيداً من السلطة والموثوقية.
لأنها تساعد في حل الخلافات من خلال وضعها على بساط المداولة والمناقشة العامة.
لأنها توفر إمكانية التوصل إلى الاتفاق الجزئي أو الكلي بِشأن مواضيع عالقة.

كيف تقوم منظمات مناصرة العدالة الاجتماعية بتنظيم المنابر العام؟
عن طريق القيام بما يلي:-
إفساح مجال المشاركة أمام أفرادها أو ممثليهم.
جمع الأخبار والحكايات.
تنظيم أعمال جمع الوقائع.
المراقبة وإطلاع أفرادها على ما تمت رؤيته وما تم تعلمه.
مقابلة أولئك الذين اكتسبوا المعرفة بفضل الخبرة.
استخدام المعلومات الخارجية المستقلة بما يشمل الوثائق الحكومية والرسمية.
إحداث المعرفة عن طريق استخدام البيانات وتصنيفها، وفهم العلاقة القائمة بين الوقائع المتوفرة.

النتائج المتوقعة للمناصرة ( ):

المقاربات المختلفة للمناصرة:
وفقاً لإدواردز وهولم (1993) وهما باحثان وكاتبان بريطانيان في مجال المناصرة الدولية، فإن مناصرة المؤسسات الأهلية عادة ما تأخذ شكلين اثنين هما:
محاولات للتأثير على العمليات والبنى والأيديولوجيات على المستوى الدولي (نهج الإلغاء): الذي يتطلب قاعدة كبيرة جداً من الدعم بغية تحقيق الأهداف المنشودة، ومن المرجح أن يكون هذا النهج تصادمياً وأن ينتقد علنياً الأيديولوجيات السائدة وأن تترتب عليه رهانات كبيرة وأن يشتمل على مطالب بتغيير طريقة الحياة، على سبيل المثال تغيير ممارسات الاستهلاك.
محاولات التأثير على برامج أو مشاريع أو سياسات محددة (نهج الإصلاح): الذي من المرجح أن يتم خلف أبواب مغلقة وهو نهج تعاوني اكثر من كونه صدامي ويهدف إلى الإصلاحات التدريجية.
أما جين كوفي وفاليري ميلير فتعرضان في كتاب موارد المناصرة (1997) نظرة مغايرة، إذ تقولان إنه كثيراً ما يتحدد مدى نجاح حملة مناصرة فقط على أساس الانتصارات المباشرة المحرزة في مجال التشريعات أو السياسات (كما في نهج الإلغاء الوارد ذكره أعلاه) – وبشكل يتجاهل ما إذا كانت المجموعة المعنية قد وصلت إلى درجة من القوة والقدرة التي تمكنها من المحافظة على هذه المكاسب على المدى الطويل. ومن دون وجود مؤسسات أهلية ومجموعات ذات قاعدة شعبية قوية بمقدورها مساءلة الحكومات والشركات على مر الزمن، فإن الانتصارات المحرزة على صعيد السياسات ستكون قصيرة العمر حتى أنه يمكن في بعض الحالات لهذه الانتصارات أن تضعف المجموعة. وكذلك قد يركز القادة على المناصرة لدرجة أنهم يفقدون أي اتصال بقاعدتهم الشعبية أو أنهم لا يشركون هذه القاعدة بأي طريقة ذات مغزى مما يقود إلى إقصاء بعض من أعضائهم عن المشاركة في عملية المناصرة مما يضعف بشكل كبير قدرة المجموعات على المحافظة على قوتها وعلى طاقتها التنظيمية لاستخدامها أثناء العملية الطويلة التي تسبق مراقبة تطبيق وإنقاذ التغيرات في السياسة. لذا فإن من الضروري إدماج هذه الأبعاد الأخرى التي تتعدى الانتصارات الفورية على صعيد السياسات. ويتيح مثل هذا النهج المتعدد الأبعاد حصول تحليل أكبر وفهم أوسع للفعالية الشماملة للحملة وقدرتها على إحداث وقع أو تأثير طويل الأجل.

الإطار الخاص بالوقع والتأثير:
يشير كوفي وميلير إلى أنه، وبغية حدوث التغير المستدام، ينبغي تحقيق الوقع بنجاح على أصعدة ثلاث هي:
على صعيد السياسات – حيث يكون النجاح عبارة عن كسب سياسة أو برنامج أو إحداث تغيير سلوكي مرغوب فيه في المؤسسات أو لدى صانعي القرار.
على صعيد المجتمع المدني – حيث يكون النجاح عبارة عن كسب سياسة أو برنامج إحداث تغيير سلوكي مرغوب فيه في المؤسسات أو لدى صانعي القرار.
على صعيد الديمقراطية – حيث يتمثل النجاح في حصول المؤسسات الأهلية والمنظمات ذات القاعدة الشعبية على حيز سياسي متزايد يتيح لها العمل من دون قمع أو معارضة لمشاركتها في السياسة وتكون لديها شرعية ومصداقية في أعين الأطراف الأخرى ذات القوة في المجتمع وفي العالم بأكمله.
كما يعرض كوفي وميلر إطاراً مغايراً للنظر إلى طرق مناصرة المؤسسات الأهلية إذ يشير إلى كون القوة متأصلة في المؤسسات التي تعرف مجتمعاتنا وحياتنا اليومية، بدءً من الأسرة إلى الوكالات الحكومية والدولية مروراً بجمعيات الأحياء السكنية والمجموعات الدينية والشركات والمحاكم، وعليها فإن التعامل مع وتغيير موازين القوة يشكلاًن مكوناً رئيسياً من مكونات المناصرة الفعالة والتغيير الاجتماعي. ولكن ما دور القوة في العملية السياسية؟ وكيف تؤثر القوة على المناصرة؟ ومن الذي ينتفع بالقوة والتأثير؟ ومن الذي يحرم منهما؟ وما الذي ينبغي على المنظمات ذات القاعدة الشعبية والمؤسسات الأهلية أن تقوم به للنهوض بعلاقات قوة أكثر توازناً؟ إن إجابة المنظمات والمؤسسات المختلفة على هذه الأسئلة تحدد الطرق التي ستستخدمها على صعيد المناصرة وستحدد مدى فعالية هذه الطرق على المدى الطويل. وعندما لا تطرح المجموعات على نفسها هذه الأسئلة فإنها قد تقوم بوضح استراتيجيات مناصرة لا تستجيب لعلاقات القوة في مجتمعاتها.
ويحدد الكاتبان ثلاث مقاربات دارجة للمناصرة والتمكين تأخذ في الاعتبارات الأسئلة المطروحة بشأن القوة. وسنعرض هذه المقاربات الثلاث بشكل منفصل لأغراض التحليل، علماً بأن الحدود بينها ليست واضحة المعالم تماماً ويمكنها أن تتداخل وأن تتغير.

المقاربات المتعلقة بالمصلحة العامة
تقوم على أساس فكرة تعددية للقوة.
إن المنظمات التي تلجأ إلى هذا النهج تميل لأن تستخدم موظفين مهنيين وخبراء في مجال الضبط يقومون بإعداد حملات سياسية من أجل طرح المصالح الخاصة بزبائنهم على المستوى السياسي.
تفترض أن النظام السياسي هو في الأساس مفتوح ومنصف وأن الأِشخاص يحتاجون للمساعدة فقط لتوضيح مصالحهم الإصرار عليها حتى تتم معالجة اهتماماتهم ومخاوفهم.
عادة ما لا تتعلق بتعزيز المجموعات ذات القاعدة الشعبية أو بتنظيمها بشكل يتعدى المهارات الأساسية ذات الصلة بحملاتهم ككتابة الرسائل لرجال السياسة.
تقوم على أساس أن التغيير في السياسة يكفي لمعالجة المخاوف والاهتمامات وأن مجموعات الضغط والخبراء ذوي الصلة والمعلومات الدقيقة والمقنعة هي أمور رئيسية لإحداث التغيير.
“المناصرة للشعب” (الواقع على صعيد السياسات).

المقاربات المتعلقة بفعل من جانب المواطنين:
يقر مناصرو هذا النهج بأن الحلبة السياسية لا توفر المساواة وأنه ثمة حواجز تمنع بعض المجموعات في المجتمع من المشاركة في العملية السياسية أو من الوصول إليها.
القوة لا تتعلق بمن يكسب قضايا هامة ومن يخسرها، إنما يتعلق بتحديد تلك القضايا التي تطرح أساساً.
ينبغي على الأشخاص إن هم أرادوا أن تسمع أصواتهم أن ينتظموا حول مظالم وشكاوى مشتركة وأن يتعلموا كيف يستخدمون القوة من أجل إدخال آرائهم إلى النظام السائد.
ينبغي بناء مجموعة ذات قاعدة شعبية وتعزيزها وتجميعها في تحالفات نافذة لمواجهة البنى التمييزية القائمة في النظام.
تساعد المؤسسات الأهلية على التأكد من أن بإمكان الأشخاص المشاركة في العملية.
“المناصرة مع الشعب ومن الشعب” (الواقع على صعيدي السياسات والمجتمع المدني).

المقاربات التحولية:
يملك المناصرون الذين يلجأون لهذا النهج رؤيا مختلفة للنفوذ ولكيفية ممارسته.
تؤمن بأن رجال السياسة والمجتمع يهمشون بعض المجموعات من النظام السياسي من خلال عملية اللوم الذاتي والتظليل أو من خلال حرمانهم من المعلومات. ونتيجة لذلك يميل الأشخاص لأن يختزنوا القمع في داخلهم (باولو فريدي) ويتولد لديهم شعو “بالعجز المكتسب”.
يتطلب وجود عنصر “تعليم” قوي يساعد الأشخاص على تكوين وعي سياسي أكبر وثقة بالنفس وإدراك لحقوقهم حتى يتسنى لهم العمل من أجل اكتساب المعلومات الضرورية والمشاركة في صنع القرارات العامة وتغيير تلك البنى التي تعمل ضدهم على الصعيدين المحلي والدولي.
“المناصرة من الشعب” و “قوة الشعب” (الوقع على صعيد السياسات والمجتمع المدني والديمقراطية).

القيادة:
إن وجود قيادة فعالة لهو أمر أساسي لتحسين حياة البشر إذ أن مثل هذه القيادة البارعة في المجتمع المدني وخارجه بإمكانها أن تجلب تغييرات إيجابية ودائمة. ومن الضرورة بمكان أن يفهم ممارسو التغييرات الاجتماعية عمليات القيادة من أجل إحداث تغييرات تقود إلى مجتمع عادل ومنصف. إن القيادة أساسية للمناصرين حتى ينتقلوا من النقاش إلى العمل وحتى ينهوا هذا العمل.
إن القيادة موجودة في أماكن لا نتوقع وجودها فيها وتظهر بطرق تدهش الكثيرين بمن فيهم أولئلك الذين يملكون القوة. ومن أجل فهم أفضل لهذه القيادة يمكن طرح الأسئلة التالية:-
ما أنواع القيادة التي تؤدي إلى تحقيق نتائج؟
ما هي سماتها الرئيسية؟
كيف تدعم نفسها بشكل يفوق الجهود الفردية المقدمة؟
هل عليها أن تكون ملهمة؟
كيف تقوم باشتقاق معانٍ وتوفيرها للآخرين؟
ما هي السمات التي تجعلها استراتيجية؟
ما الذي ينبغي على الممارسين معرفته بشأن سياقها الاجتماعي؟
هل ينبغي على القيادة أن تكون استراتيجية تجاه الآخرين في المجتمع المدني وتجاه أولئك الذين يملكون القوة؟

تحديد سمات القيادة وتسميتها:
يمكن ممارسة القيادة بطرق مختلفة ومتنوعة كما يمكن أحياناً ممارستها بأكثر من طريقة واحدة ولكن لا يمكن أبداً ممارستها بكافة الطرق. ويمكن ممارسة القيادة عن طريق:
الأشخاص الذين يشكلون مثالاً يحتذى به والموجهين،
الأشخاص ذوي الرؤيا الذين يفكرون على المدى البعيد،
الأشخاص الاستراتيجيين الذي يحددون ذلك الجزء من الرؤية التي يمكن تحقيقها،
المؤرخين الذين يبقون ذاكرة الحركات حية ويقومون بتجميع القصص والحكايات حول تلك الحركات،
الأشخاص الذين يقومون بحشد الموارد ويخترقون حول تلك الحركات بيروقراطية المؤسسات وجمودها،
الشخصيات التي تتمتع بالسلطة والمصداقية ويمكنها تمثيل القاعدة الشعبية لدى السلطات الحكومية والجهات الأخرى،
المسؤولين عن الاتصالات الذين يستخدمون الرموز والاستعارات للمساعدة على تثقيف الجماهير المختلفة،
المنظمين الذين يجمعون الأشخاص من أجل زيادة اهتمامهم بالقضية وإشعار أصحاب القوة أو السلطة بالقلق،
المفاوضين الذين يعرفون النظام ويستخدمون هذه المعرفة لممارسة الضغط على أصحاب القوة،
الأشخاص ذوي الخبرة العامة الذين يسخرون سنوات خبرتهم وتجربتهم لصالح الجهود المبذولة.

أنماط القيادة:
تساعدنا مقارنة أنماط القيادة التقليدية مع أنماط القيادة الناشئة على أن نفهم لماذا تعزز الأنماط الناشئة العدالة الاجتماعية والمناصرة. وكما أن التعلم هو من مسؤولية كل مشارك، فإن من مسؤولياته كذلك تحديد الطرق التي تستعين بمواطن القوة لدى كل شخص لممارسة القيادة.

التقليدية الناشئة
سلطوية تشاركية
تراتبية أو سلمية تمكينية
نخبوية ديمقراطية
تختزن المعلومات تشارك المعلومات
موجهة نحو النتائج ترتكز على الناس أو القاعدة الشعبية
قائد واحد، منقذ تعاونية ومشتركة
عمودية أفقية
متلاعبة وتسعى للسيطرة شفافة
ولادة قادة صنع قادة
تبسط القيادة التقليدية “القوة” على المنظمات والأفراد محدثة بيئة من التحكم والأوامر أما القيادة الناشئة فتختلف كثيراً عن القيادة التقليدية فهي تركز على المشاركة والتعاون والتعلم، إذ يستخدم الأشخاص قوتهم للتأثير على الأجندات العامة ولتحسين حياتهم الخاصة.
وتقر القيادة الناشئة بأن التجديد والتفكير والمؤزارة هي أمور ضرورية للمحافظة على القيادة الفعالية ودعمها من أجل تحقيق أهداف العدالة الاجتماعية.

إزالة الغموض عن مفهوم القوة:
“إن قيام أي شخص بنفض يديه عن الصراع بين الأقويات والضعفاء يعني أن يصطف إلى جانب الأقوياء، لا أن يكون محايداً” – باولو فرير
من أجل التعرف على مصادر القوة المتنوعة – الإيجابية والسلبية – وعلى طرق التعبير عنها يمكن الاستعانة بالفوارق التالية المتعلقة بكيفية رؤيتنا للقوة ( ).
القوة على :
وهي القوة التسلطية التي تفرض النظم والقواعد على باقي أفراد وفئات المجتمع. وعادة ما يكون لها آثار سلبية. ومن خلال عملنا في المناصرة نسعى لأن نجد بدائل لهذا النوع من القوة عن طريق الثلاثة أنواع التالية:
القوة مع:
وهي القوة التي يشعر بها جماعة من الناس عند عملهم سوياً “حيث أنهم يدركون أن شخصاً واحداً” أو مجموعة غير متناسقة من الأفراد لن تقدر على فعل ما تقوم به مجموعة من منظمة من الناس.
القدرة من أجل:
وهي القوة أو القدرة على القيام بأفعال معينة أو القدرة على امتلاك مهارات تساعد على تحقيق بعض الأفعال والإنجازات مثل القدرة على تنظيم فئات من المجتمع، أو القدرة على تحليل بعض السياسات بطريقة مبسطة.
القوة في:
وهي القوة التي يشعر بها الفرد في داخله مع إدراكه بأنه شخص غير عاجز وأنه لديه القدرة على تغيير الوضع القائم إلى الأفضل سواء من خلال أفعاله أو من خلال التعاون مع الآخرين.

التخطيط الاستراتيجي:
التخطيط الاستراتيجي : تحديد عملي للمفهوم
إن التخطيط الاستراتيجي هو جهد منظم يهدف إلى التوصل إلى قرارات والقيام بنشاطات رئيسية بغية توجيه المنظمة بشأن قضية مناصرة معينة.

يصب التخطيط الاستراتيجي في قلب جهود المناصرة الفعالة، ويمكنه أن يساعدك على القيام بما يلي:
تقييم وضعك، بما في ذلك واقعك الحالي ومصادر قوتك وطاقتك الحالية ونقاط البدء المحتملة لإحداث التغيير.
انتقاء أهداف يمكن تحقيقها من أجل البدء بالعمل.
وضع خطة عمل، بما في ذلك كيف تستخدم مواردك وما هي الطاقات الواجب بناؤها وأي الأدوات والنشاطات والتكتيكات يجب استخدامها.
الإبحار بين الانتصارات الصغيرة والنكسات والتنازلات والفرص غير المتوقعة والشكوك المتناثرة على امتداد الطريق الذي سيقود إلى التغيير الطويل الأجل المستهدف.
خطوات عملية التخطيط الاستراتيجي:
الخطوة الأولى: التعبير عن مهمة معينة (أو رسالة تسعى لتحقيقها).
الخطوة الثانية: تحديد الأهداف على المدى القصير.
الخطوة الثالثة: تقييم البيئة (الميزات والتحديات الداخلية والفرص والتهديدات الخارجية).
الخطوة الرابعة: اختيار الاستراتيجية الأفضل لقضاياك ولمؤسستك.
الخطوة الخامسة: صياغة خطة عمل أولية وتحديد الخطوات التالية.
الخطوة السادسة: مراجعة التقدم المحرز.

استراتيجيات المناصرة:
التعريف:
إن كلمة استراتيجية مشتقة من كلمة “ستراتيجيا” وتعنى خطة واسعة لتحقيق غاية معينة.
كثيراً ما يستخدم المواطنون ومؤسساتهم تشكلية من الاستراتيجيات المتنوعة من أجل تحقيق أهدافهم في مجال المناصرة. وبشكل عام يمكن تجميع استراتيجيات المناصرة والتمكين هذه في فئات ستة على أساس غاياتها الرئيسية أو نشاطاها الجوهرية على النحو التالي:-
بناء جمهور مساند أو قاعدة شعبية مساندة من أجل التغيير:
إن الهدف الرئيسي هو زيادة وعي وتثقيف وتنظيم وحشد الأشخاص المتأثرين بالمشكلة / القضية أو المهتمين بها حتى يشتركوا في العمل ويساهموا فيه.
استراتيجيات التعاون:
الهدف الرئيسي هو بناء علاقات التعاون بين مجموعات المجتمع والدولة و/أو قطاع الأعمال من أجل نشر التجديدات وتوفير خدمات الدولة أو تحسين البنى التحتية المحلية.
الاستراتيجيات التعليمية:
وهدفها الرئيسي هو زيادة الوعي السياسي ورفع مستويات الوعي الناقد. وتتضمن هذه الاستراتيجيات تعزيز قدرة المؤسسات الأهلية والمنظمات الشعبية للتعبير عن نفسها وتوفير معلومات أو التعاون في جمع وتحليل البيانات والمعلومات وتطوير سياسات بديلة
استراتيجيات الإقناع:
وهدفها الرئيسي استخدام المعلومات والتحليل وحشد المواطنين بغية المطالبة بإحداث تغيير وكثيراً ما تتضمن اللجوء إلى مجموعات الضغط واستخدام وسائل الإعلام للتأثير على صانعي القرار وعلى الرأي العام. إن توفر مهارات اتصال وتواصل وتفاوض واستخدام الأرقام والإحصائيات لتوضيح الأهداف هو مفتاح نجاح استخدام هذه الاستراتيجية.

استراتيجيات التقاضي:
والهدف الرئيسي منها هو النهوض بالتغيرات الاجتماعية والاقتصادية عبر استخدام نظام المحاكم لاختبار القوانين والمؤسسات ولتحديها.
استراتيجيات المواجهة:
وهدفها الرئيسي استخدام العمل المباشر لتحدي السياسات السلبية ولجذب الاهتمام إليها ولحشد قدر أكبر من الضغط مقارنة باستراتيجيات أخرى من أجل إحداث تغيير سياسي. ويمكن لهذه الاستراتيجية أن تتضمن اتباع طرق عنيفة أو غير عنيفة لتوجيه العمل( ).
ويمكننا دمج أكثر من استراتيجية من المذكور أعلاه ولكن ينصح بتحديد استراتيجية رئيسية لحملة المناصرة مع تحديد استراتيجيات ثانوية تساعد على ذلك. ويجب الأخذ بالاعتبار أن بعض الاستراتيجيات قد تتضارب سوياً ولا ينصح بدمجها. فعلى سبيل المثال قد يكون من الصعب استخدام استراتيجية التعاون في نفس الوقت الذي فيه يستخدم استراتيجية التقاضي.
مسح الحلبة السياسية ( ):
تختلف استراتيجيات المناصرة وفقاً لطبيعة الحكومة القائمة. ويصف خبراء العلوم السياسية المهتمون بمراحل الانتقال السياسي أنواعاً مختلفة من “الأنظمة”، مما يفيد في تحديد مستوى المخاطر السياسية وإمكانية التغيير. ويعرض الخبراء ثلاثة أنواع من الأنظمة ألا وهي:-

مرحلة ما قبل الانتقال (أقل انفتاحاً):
قوة مركزية، الحكم يكون أحياناً مناطاً بشخص واحد.
حزب واحد و/أو تحمل محدود للمعارضة.
معارضة معدومة أو في حدها الأدنى.
وسائل إعلام خاضعة للتحكم من جانب السلطة أو مصادرة القوة.
تجنب الشعب للدولة (لا سياسي).
مرحلة الانتقال (الانفتاح):
المرحلة الأولى : التحرر السياسي:
الدولة تسير إمكانية التفكير في إحداث تغيير قانوني.
التخفيف من القيود على حقوق وحريات الأفراد والمجموعات.
إعطاء المواطنين والمعارضة إذناً مقيداً بالعمل في الساحة العامة.
المرحلة الثانية: الانتقال الديمقراطي:
فرص متزايدة للتنافس السياسي.
تزايد المعارضة والانخراط في الدولة.
معارضة أكثر نشاطاً.
مفاوضات بين الحكومة والمواطنين والمعارضة.
انتخابات.
إعادة صياغة الدستور.
تعزيز نظام أكثر انفتاحاً (ديمقراطي)
انتخابات حرة وعادلة.
جدل عام ورأي عدم ناشئ.
زيادة التسامح مع المعارضة.
زيادة النزاعات بين المجموعات الاجتماعية والعرفية المختلفة.
استحداث مؤسسات تتيح مشاركة الشعب.
تعزيز حكم القانون واستقلال الجهاز القضائي.
تزايد توقعات ومطالب الشعب من الحكومة.
تزايد الوعي بحقوق المواطنين ومسؤولياتهم.
إن الفرص المتاحة أمام استراتيجيات المناصرة وطبيعة هذه الاستراتيجيات تختلف بشكل كبير في ظل كل من هذه السياقات كما تعتمد فرص المناصرة على عدد المؤسسات الأهلية ونوعها التي يمكنها أن تعمل مع بعضها البعض لإحداث دفعة نحو التغيير.

” ACT-ON”
أداة لتقييم بيئتك واستحداث خطة استراتيجية مبدئي

وتتألف هذه العبارة من الأحرف الأولى للكلمات الإنجليزية التالية:

A من كلمة Advantages أي المميزات
وتشير إلى القدرة التنظيمية أو الداخلية
B من كلمة Challenges أي التحديات

T من كلمة Threats أي التهديات
وتشيران إلى البيئة الاجتماعية أو الخارجية
O من كلمة Opportunities أي الفرص

N من عبارة Next Steps أي الخطوات التالية وتشير إلى خطة العمل المبدئية.

قائمة تذكيرية من أجل اختيار مشكلة أو قضية:
إن الخيار الجيد هو الخيار الذي يطابق معظم المعايير التالية. استخدم هذه القائمة التذكيرية للمقارنة بين قضايا مختلفة أو قم بوضع معاييرك الخاصة. ضع علامة “1″ لكل إجابة بنعم وعلامة “0″ لكل إجابة بلا. تتمتع القضايا/المشاكل التي تحصل على علامات أعلى بالقدرة على إعطاء عدة نتائج إيجابية. (كيفت من أكاديمية ميدويست).
هل أن حل المشكلة/هل القضية؟ المشكلة/ القضية1 المشكلة/ القضية2 المشكلة/ القضية3
1- ستؤيد إلى تحسن فعلي في حياة الأشخاص؟
2- ستعطي الأشخاص فكرة عن قوتهم الخاصة؟
3- تبني مؤسسات متنية ودائمة وتغير موازين القوى؟
4- ترفع الوعي بشأن علاقات القوة والحقوق الديمقراطية؟
5- يمكن كسبها؟
6- يمكن الشعور بها بشكل واسع؟
7- يمكن الشعور بها بشكل عميق؟
8- يسهل نقلها للآخرين وفهمها؟
9- توفر فرصاً للأشخاص ليتعلموا عن السياسات ويشتركوا فيها؟
10- لديها أهداف مناصرة واضحة؟
11- لديها جدول زمني واضح؟
12- لن تؤدي إلى تقسيم جمهور مؤيديك المحتملين؟
13- تبني قيادة تتمتع بالمساءلة؟
14- تتفق مع قيمك ورؤيتك؟
15- توفر إمكانية لحشد التمويل؟
16- تصل بين القضايا المحلية والدولية وسياق السياسيات الكلية؟
التحليل الثلاثي( ):
والآن، وبعد أن اخترتم قضية مناصرة، عليكم أن تحددوا أين ينبغي أن يحصل التغيير- على مستوى السياسات أو التطبيق أم في الثقافة وفي سلوكيات الناس أنفسهم؟ وهذا ما يعرف بالتحليل الثلاثي.
عادة ما تحتاج الحلول السياسية للمشاكل أكثر من مجرد إصلاح قانون أو سياسة ما، فلدينا الكثير من الأمثلة من بلدان مختلفة تم فيها تغيير القوانين غير أن الناس أنفسهم لم يتغيروا. إن القوانين جزء بالغ الأهمية من السياسة العامة لأنها تقوم بتنظيم العمل والعلاقات الاجتماعية والانتفاع بالموارد الاقتصادية والفرص والقوة السياسية غير أن القوانين والسياسات قد تكون مجحفة بطرق ثلاث ألا وهي: المحتوى ونعني بذلك القوانين أو السياسات المعلنة حول قضية ما (قد يكون القانون أو السياسة المكتوبة تمييزياً أو غير ملائم وفقاً للسياق السائد اليوم)، والتطبيق (قد لا يتم تطبيق السياسات أو على الأقل قد لا يتم تطبيقها وفقاً للنية القائمة ولا يتم إنفاذ القوانين أو أن يتم إنفاذها بطريقة ضارة)، والثقافة وهي العادات والتقاليد والقيم السائدة التي تؤثر في وضع ما (إذا لم يتمتع المواطنون بالوعي تجاه السياسات والقوانين أو حقوقهم أو إذا ما كانت السلوكيات الاجتماعية متناقضة مع مضمون القانون أو السياسة قانوناً عادلاً أو سياسة منصفة لن تعود بالفائدة على الأشخاص من الناحية العملية).

التحليل الثلاثي

*الموظفون *القوانين
*المعدات * السياسات
*تخصيصات الموازنة * المراسيم
*أنظمة الرقابة

الأسئلة التي يمكن أن توجه عملية التحليل الثلاثي:
هل ثمة حاجة لقانون أو سياسة جديدة أو محسنة؟
هل يتم تطبيق القانون أو السياسة القائمة بشكل مناسب؟
هل يعرف الأشخاص القانون ويؤمنون بأن لديهم حقوقاً حتى يجدوا حلولاً أو يرفعوا مطالبهم إلى النظام.
أداة التخطيط الاستراتيجي ” ذات الاسئلة التسعة”.
لقد قام السيد جيم شولتز من مركز الديمقارطية، وهو زميل مؤسسة المناصرة، باعداد أسئلة تسعة ساعدت بشكل مفيد في توجيه المؤسسات أثناء القيام بعملية التخطيط الاستراتيجي علما بأن الاستعانة بخبرات وتجارب ممارسي المناصرة تساعد في التعمق في هذه المسألة.
1- ماذا نريد؟( الاهداف).
ينبغي أن يبدأ أي جهد من الجهود المبذولة في مجال المناصرة من فهم لاهداف المناصرة بحيث أن من الضروري التمييز بين الاهداف الطويلة الاجل والاهداف القصيرة الاجل، وما هي أهداف المحتوى( على سبيل المثال تغيير السياسات) وما هي أهداف العملية ( على سبيل المثال التوصل الى اتفاق بين المشاركين)؟ وينبغي تحديد هذه الاهداف منذ البداية بطريقة تتيح اطلاق جهد معين وجذب الناس اليه وضمان استدامته على مر الزمن.
2- من يمكنه أن يساعدنا على تحقيق ذلك؟( الجمهور)
من هم الاشخاص والمؤسسات التي نحتاج الى تحريكها؟ انهم يشملون الجهات التي تملك السلطة الفعلية الرسمية لتوفير المنتجات ( أي المشرعون)، كما يشمل أولئك الذين يملكون القدرة على التأثير على من يملك السلطة الرسمية ( أي وسائل الاعلام والشخصيات الرئيسية سواء الحليفة أو المعارضة)، وفي جميع الاحوال فإن جهد مناصرة فعال يتطلب فهما واضحا لمن هي هذه الجماهير وما هي نقاط الدخول أو الضغط المتاحة لتحريك صانعي القرار والاطراف الممعنية، إن هذه يعني تحليل القوة.
3- ماذا يحتاج صانعوا القرار لسماعه؟ ( الرسالة).
إن الوصول الى جماهير المستمعين المختلفة يتطلب صناعة وصياغة سلسلة من الرسائل المقنعة، وعلى الرغم من ضرورة أن تضرب هذه الرسائل جذورها دائما في الحقيقة نفسها فإنها ينبغي أن تفصل بشكل مختلف لكل جمهور حتى تتناسب مع الجماهير المختلفة وفقا لما هم مستعدون لسماعه، وفي معظم الحالات فإن رسائل المناصرة ستتكون من مكونين اثنين رئيسيين هما: احتكام الى ما هو صحيح، واحتكام الى مصالح الجمهور الخاصة.
4- من ينبغي عليهم توصيل تلك الرسالة؟ ( الرسل).
يختلف وقع الرسالة ذاتها بشكل كبير وفقا للشخص الذي يقوم بنقلها، فمن هم أكثر الرسل مصداقية بالنسبة لجماهير المستمعين المختلفة؟ في بعض الحالات يكون هؤلاء الرسل ” خبراء” تكون مصداقيتهم تقنية بشكل كبير بينما نحتاج في أحيان أخرى الى الاستعانة ” بالاصوات الاصلية” من الفئات التي تعاني من مشكلة ما والتي يمكنها أن تتحدث انطلاقا من خبراتها الشخصية، ولكن ما الذي علينا أن نقوم به لكي نجهز هؤلاء الرسل بشكل أفضل بالمعلومات ونزيد من شعورهم بالراحة في عملهم كمناصرين؟
5- كيف نجعلهم يسمعون الرسالة؟ (الإيصال):
ثمة تشكيلة واسعة من الطرق التي يمكن استخدامها لإيصال رسالة مناصرة، وتتراوح هذه الطرق ما بين الطريقة اللطية (على سبيل المثال مجموعات الضغط) والطريقة الفظة (الاحتجاج المباشر مثلاً). وتختلف الوسائل الأكثر فعالية من وضع لآخر، علماً بأن أساس النجاح هو تقييم هذه الطرق وتطبيقها بالطريقة المناسبة وربطها مع بعضها البعض على شكل حبكة رابحة.
6- ما هي المميزات التي نتمتع بها؟ (الموارد)
إن وجود المناصرة الفعالة تقوم بعملية جرد دقيق لموارد المناصرة المتوفرة حتى يتم البناء عليها. فما هي مصادر القوة في مؤسستك؟ إنها تشمل نشاطات المناصرة السابقة ذات الصلة والتحالفات القائمة وطاقة الموظفين والأعضاء وطاقات الأشخاص الآخرين ومعلوماتهم وذكائهم السياسي. على سبيل المثال، هل بإمكانك القيام بعملية تحليل للنفوذ أو للأطراف المعنية؟ بعبارة بسيطة، إنك لا تبدأ من الصفر، بل تبدأ بتشييد بنائك على الأساس المتوفر لديك.
7- ما الذي نحتاج إلى تطويره؟ (التحديات)
بعد أن تقوم بجرد موارد المناصرة المتوفرة لديك، تكمن الخطوة التالية في تحديد موارد المناصرة التي تحتاج إليها ولكنها غير متوفرة لديك. كيف ستتمكن من الحصول عليها؟ إن هذا يعني البحث في التحالفات التي ينبغي بناؤها وفي القدرات المختلفة كالوصول إلى الآخرين والإعلام والبحوث والقدرات الداخلية التي لا بد منها في أي نشاط.
8- كيف نبدأ؟ (الخطوات التالية)
ما هي الطريقة الفعالة لدفع الاستراتيجية إلى الأمام؟ ما هي بعض الأهداف أو المشاريع المحتملة القصيرة الأجل التي ستجمع الأشخاص المناسبين مع بعضهم البعض وترمز للعمل الكبير المستقبلي وتوجد هدفاً يمكن تحقيقه يمهد الطريق للقيام بالخطوة التالية.
9- كيف نعرف إذا كانت الأمور تسير على ما يرام؟ (ما الذي تغير؟ ما الذي تحسن؟ ولماذا)
كما هي الحال بالنسبة لأي رحلة طويلة علينا أن نتأكد من مسارنا أثناء السير، فإن الاستراتيجيات لأن يتم تقييمها من خلال الرجوع إلى كافة الأسئلة المطروحة أعلاه (أي هل نحن نستهدف الجمهور الصحيح؟ هل استطعنا الوصول إلى هذا الجمهور.إلخ). ومن الأهمية بمكان القيام بتصحيحات أثناء العمل والتخلي عن تلك العناصر في الاستراتيجية التي لم تعمل جيداً بعد تطبيقها بالفعل.
يرجى تذكر النقاط التالية عند استخدام هذا النموذج:
حتى تكون عملية التخطيط الاستراتيجي مفيدة فإنها تتطلب ما يلي:
جهوداً منهجية ومنظمة.
عمل وتفكير وتحسين متواصل
إجراء بحوث وتخطيط بغية وضع استراتيجية تناسب سياقك وطاقتك.
الوقت.
المرونة والقدرة على العمل بترتيب غير خطي.
القدرة إلى إعطاء تشخيص (فهم الواقع الحالي وما هو ممكن وكيفية البدء بالعمل) على الرغم من الشكوك أو المعلومات غير الكاملة.
الاستعداد للدخول في تجارب والتعلم من خلال العمل.
إن النماذج توضع من أجل تسهيل عمليات يكون تنفيذها صعباً من دون هذه النماذج، وعندما تقارنها بتجربتك الخاصة فإن بعضها سينجح وبعضها الآخر لن ينجح. فعلى سبيل المثال وخاصة في ما يتعلق بنماذج التخطيط الاستراتيجي فإن أحد التحديات يكمن في ترتيب الأسئلة بشكل جيد. فلعلك ستجد أنك ستطرح الأسئلة بترتيب مختلف –أو أنك تطرح أسئلة مختلفة تماماً! إننا نشجعك على أن تجرب هذا النموذج وأن تقوم بتفكيك أجزائه المختلفة وأ، تقوم بأقلمته بشكل يتفق مع أسلوبك وتجربتك الخاصة.
قد لا تستطيع الإجابة على كافة الأسئلة في البداية وقد تحتاج لأن تجمع معلومات أخرى أثناء العمل وأن ترجع إلى إحدى المراحل أو إلى أكثر من مرحلة واحدة أثناء قيامك بالعمل في مجال المناصرة. وقد لا تتوفر لديك الإجابات على كافة الأسئلة، ولكن لا تحبط! فستتعلم مع مرور الوقت أية أسئلة تطرح وكيف تجد الإجابات التي تحتاج إليها كما أنك لا تحتاج للإجابة على كافة الأسئلة بشكل جازم حتى تنتقل للمرحلة التالية.
إن التخطيط الاستراتيجي كثيراً ما ينجح أكثر عند تطبيقه كعملية تساهمية تستلهم عملها من آفاق متنوعة. ونحن نقترح عليك العمل مع مجموعة –مع أعضاء من مؤسستك أو في إطار تحالف – حتى تقوم بتطوير استراتيجيتك وبتحسينها.
ستحتاج بعض المجموعات إلى مزيد من الوقت للإجابة على هذه الأسئلة، وخاصة إذا ما كانت المجموعة حديثة العهد أو إن لم تكن تؤمن بأن التغيير ممكن أو إذا ركزت على الوعي الناقد أو على مهارات التحليل الاجتماعي وحل مشاكل المجموعة وتسهيل عملية تمكين الأعضاء حتى تقوم بالمناصرة نيابة عنهم. تذكر أن التعلم من خلال الممارسة هو أحد المبادئ الجوهرية لعملية المناصرة – ونحن نشجعك على أن تأخذ كل الوقت الذي تحتاج إليه.
إن جدول إعداد الاستراتيجيات “تنظيم العمل المباشر” لأكاديمية ميدويست (ص37) هو أداة عظيمة الفائدة لتخطيط الحملات يمكن استخدامها للاستراتيجية الشاملة للحملة أو للتخطيط لحدث معين كجلسة استماع عامة أو جلسة مساءلة مع مسؤول رسمي منتخب. وهذا الجدول قيم إذ أنه يشكل النقطة المركزية في عملية التخطيط الجماعي لأنه يطرح الأسئلة الضرورية بتسلسل منطقي وينقل الأشخاص عبر مراحل عملية التخطيط خطوة بخطوة.
وثم خمسة عناصر رئيسية للاستراتيجية ينبغي النظر فيها ألا وهي:
1- الأهداف طويلة الأمد والمتوسطة والقصيرة الأمد.
2- الأشخاص المستهدفون – أي الذين يمكنهم أن يصنعوا القرار الذي تبتغيه.
3- الحلفاء والمعارضون.
4- الاعتبارات التنظيمية.
5- التكتيكات.
إن هذا الجدول يشبه الجداول المحوسبة، فكلما غيرت إحدى المعطيات في عمود معين ينبغي إدخال تعديلات مناسبة على بقية الأعمدة. فعلى سبيل المثال، قد تتطلب إضافة هدف جديد استهداف جمهور مختلف وتطبيق تكتيكات جديدة وأهداف خاصة جديدة.
حدد الأهداف طويلة الأمد والمتوسطة الأمد والقصيرة الأمد للحملة:
حدد سلسلة من الأهداف التي تمثل ما يمكن كسبه خلال فترة زمنية محددة، بحيث تكون هذه الأهداف ثلاثية البعد وتقييم ما تبحث عنه على المدى الطويل وما الذي يمكن كسبه في خضم الحملة وما الذي ينبغي تحقيقه بشكل فوري.
الأهداف طويلة الأمد تشدد على الأهداف الكلية العامة للحملة، فعلى سبيل المثال، إذا كانت مؤسستك مهمتة بتثقيف الجمهور قد يكون هدفك على المدى الطويل محو الامية للجميع وقد يتمثل جزء من هدفك على المدى الطويل في تحقيق زيادة كبيرة في الميزانية الوطنية المخصصة للتعليم وجعل هذا الأمر تطرح أثناء الانتخابات الرئاسية والتشريعية القادمة.
الأهداف متوسطة الأمد تعكس الانتصارات التي يمكن تحقيقها في منتصف الطريق أثناء تنفيذ الحملة والتي بإمكانها أن تقضي إلى تحقيق أهدافك الطويل الأجل. على سبيل المثال قد تقوم بحشد الدعم لمزيد من التمويل من خلال مجموعات الضغط العاملة في مجالس الحكم المحلية أو مع رؤوساء البلديات والجمعيات والموفدين لدعم إنشاء مدارس جديدة –ربما إقناع الحكومات بتبرع بقطع من الأرض لتشييد المدارس عليها وإقناع المسؤولين المحليين بالضغط على الوزارات والنواب لتمويل هذه المدارس الجديدة كل في منطقته. إن النقص في المدارس إذا ما أضفنا إليه الدعم الشعبي الهائل لبناء مدارس قد يؤدي بالفعل إلى الضغط على الحكومية لكي تزيد من التمويل المخصص لقطاع التعليم.
الأهداف قصيرة الأمد هي تلك الخطوات الضرورية لتحقيق الاهداف المتوسطة –تنظيم مشاركة المواطنين في الاجتماعات البلدية وفي اللجان التشريعية أو الحصول على تأييد أولي من المسؤولين والنواب المحليين. ومن بين الأهداف القصيرة الأجل الأخرى إصدار تقرير يظهر الفجوة بين عدد الأطفال الذين هم في سن الذهاب إلى المدرسة ومعدلات التسجيل الفعلية في المدارس في بعض المناطق أو المجتمعات المحلية، والحصول على زمن بث هوائي لطرح القضايا وعرض الحملة على الإذاعات المحلية أو في الصحافة المكتوبة.
إن تحديد الأهداف الخاصة التي تعالج الاهتمامات الأوسع والأبعاد الأصغر للمشكلة يتيح الحصول على نتائج بإمكانها أن تعزز الدعم والمعنويات بشكل يظهر للأعضاء والحلفاء والمعارضين على حد سواء سيلاً ثابتاً من النجاحات. إن الانتصارات الصغيرة المتواصلة ستبقى مؤسستككم في البال وفي وسائل الإعلام بينما أنتم تناضلون من أجل تحقيق أهداف طويلة الامد أكثر تعقيداً.
حدد الأشخاص المستهدف – الاوليين والثانويين:
الأهداف الأولية هم الأشخاص الذين يملكون القوة الكافية لجعل حلمك واقعاً. عندما تقوم بتعبئة جدول الاستراتيجية الخاص بك قم بملء أسماء صانعي القرار الذين يشكلون الأهداف الأولية لحملة المناصرة التي تقوم بها. وحتى وإن كان الهدف في الواقع مؤسسة، فإن إضفاء الطابع الشخصي عليه يساعد في جعله يبدو أكثر إمكانية للتحقيق، إذ لا يبدو التأثير على رئيس البلدية “س” أو النائب “ص” أسهل من محاربة الحكومة أو الإدارة بأسرها. ومن الأفضل أن يكون لديك أكثر من هدف واحد رئيسي كلما أمكن ذلك، وهذا أمر ضروري لأن القوة عادةً ما تتقاسمها أذرع الحكومة المختلفة ويمكن للضغط أن يولد التغيير بشكل أفضل إذا ما جاء هذا الضغط من أماكن متنوعة.
كما بإمكانك ا لعلم للتأثير على الأهداف الثانوية – الأفراد الذين لا يملوكن القوة المباشرة لتحقيق هدفك ولكنهم في موقف للضغط على هدفك حتى يقوم بالتغييرات التي تنشدها. وحتى يكون الهدف الثانوي فعالاً يجب أن يكون لديه نفوذ أكبر أو تأثير أكبر على الهدف مقارنة بنفوذ أو تأثير مؤسستك في الوقت نفسه ينبغي أن يتأثر بشكل أكبر بمجموعتك مقارنة بالهدف الأولي.
الحلفاء والمعارضون:
إن حلفاء المناصرة التي تقوم بها هم أفراد أو مؤسسات أو جمعيات:
تدعم قضيتك وتساندها.
يمكن إقناعهم بسهولة أن يدعموك.
سيتعاونون معك في مجال المناصرة.
إن معارضي حملة المناصرة التي تقوم بها هم أفراد أو مؤسسات أو جمعيات:
يعارضوا قضيك بحزم ويعبروا عن ذلك صراحة.
من المرجح أنهم سيعارضوك ولكن يمكن إقناعهم بدعمك.
لم يتخذوا قرارهم بعد.
وينبغي عليك بالنسبة لكل هدف طويل أو قصير الأجل أن تذكر الشخص أو المجموعات التي ستخضع نفوذها لأكبر تهديد أو التي ستحظى بدعم شديد نتيجة تحقيق ذلك الهدف. أسألهم ماذا سيكسبون وماذا سيخسرون وما هي القوة التي يملكونها وما مستوى تنظيم. إن كل معركة من أجل التغيير هي حرب ضراء! ومن أجل تقييم مدى صعوبة التحديات التي تواجهها ينبغي عليك أن تقيم مدى تصميم معارضيك المحتملين على هزيمتك وكم هي درجة استعداد حلفاتك المحتملين على دعم حملتك وعليك أن تعرف كيف ومتى تكون قد تعبت أو أنهكت أو غلبت وكيف يمكنك أن تعوض ذلك.
تذكر أنه من غير المحتمل أن يشكل معارضوك أو مناصروك قوة واحدة. فعلى سبيل المثال، قد يدعم بعض قادة قطاع الأعمال قضيتك في حين قد يعارضها البعض الآخر. إن تحديد من هم أصدقاؤك ومعارضوك يعني أن تعرف كل شيء عن مجموعات أخرى وما هي قضاياهم الرئيسية، وبينما لن تساوم منظمتك على القضايا الرئيسية فإن بإمكانك إدخال تعديلات على القضايا الأصغر كما أن قضيتك الأكثر أهمية قد لا تكون هي المشكلة الرئيسية بالنسبة لخصومك وبالتالي فإن بإمكانك ألا تعارضهم الرأي بالنسبة لقضيتهم الرئيسية – إن لم تكن القضية الرئيسية بالنسبة لحملتك- مقابل أن يلتزموا الحياد تجاه قضيتك الرئيسية.
قم بإعداد قائمة بكافة حلفاتك ومعارضيك المحتملين في كل من الفئات التالية وتذكر أن مجموعة حلفاتك ومعارضيك ستختلف من قضية لأخرى. قم بدراسة هذه القائمة حتى تحدد دردة تنظيم حلفاتك ومعارضيك ومستوى تأثيرهم.
تحليل الشخص المستهدف في المناصرة( ):
عبارة تشرح هدفك من حملة المناصرة (مثلاً: إصدار تعديل لقانون الشخصية يتضمن ..و..)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
اسم الشخص المستهدف:
بعد القيام ببحوثك، قم بتنصنيف الشخص المستهدف وفقاً للك من النقاط التالية (1=متدني، 5=مرتفع).
1- مستوى المعرفة بمؤسستك 1 2 3 4 5
2- مستوى المعرفة بقضيتك 1 2 3 4 5
3- مستوى الاتفاق مع قضيتك 1 2 3 4 5
4- مستوى الدعم السابق لقضيتك 1 2 3 4 5
(إذا ما كانت المعارضة كلية، ضع “0″)
5- مستوى التواصل بينكم حتى تاريخه 1 2 3 4 5
6- مستوى الثقة المتبادلة 1 2 3 4 5

صف اتصالات السابقة مع الشخص المستهدف:
………………………………………………………………………………………………………………………………..
اعتبارات أخرى للشخص المستهدف، معلنة أو غير معلنة (مثلاً مصالح شخصية، أو تنافس سياسي مع شخص آخر.. إلخ).
………………………………………………………………………………………………………………………………..
مستوى التأثير الذي قد يكون لديك على الشخص المستهدف وفقاً للإجابات على الأسئلة السابقة:
………………………………………………………………………………………………………………………………..
أسئلة يمكن طرحها بشأن حلفائك ومعارضيك:
كم عدد الأشخاص العاملين في هذه المجموعة أو الشركة أو المؤسسة؟
ما هو وضعهم المالي؟
ما هي أنواع الصلات السياسية أو التشريعية التي يملكها هؤلاء الأشخاص؟
ما هي سمعتهم؟
ما هي بعض من الصفات السلبية لهؤلاء الأشخاص؟
ما هي قدرتهم على حشد المواطنين (التصويت، لجمع التمويل وللاجتماعات الحاشدة)؟
ما هي علاقة الإعلام بهؤلاء الأشخاص؟ هل هم شخصيات وطنية أو مشاهير؟
هل بإمكان هؤلاء الأشخاص أن يوفروا لك أبحاثاً أو أن يوصلوك إلى القادرة السياسيين وإلى المتطوعين الإضافيين أو أن يوفروا لك المد الجغرافي؟
كيف ينظر حلفاؤك ومعارضوك إليك؟ إذا كانوا يعتبرون أن لديك قاعدة شعبية مساندة متينة ولكن نفوذك السياسي ضئيل فقد ترغب باستخدام نفوذ مؤسستك ذات القاعدة الشعبية لبناء التحالفات مع قادة سياسيين معترف بهم.

الموارد التنظيمية:
إن القضايا ليست كل شيء في الحملة إذ يمكنك أن تمتك أفضل قضية في العالم ولكن إذا كنت تفتقر للمؤسسة الضرورية لعرض قضيتك على الساحة وإسماع رسالتك للجماهير المستهدفة فإن أحداً لن يهتم بك.
وقبل أن تبدأ العمل بصدد قضية معينة قم بدراسة الموارد التي يمكنك تكريسها للحملة، علماً بأن مواردك لا تشمل الأموال التي بحوزة مجموعتك أو التي يمكن لمجموعتك أن تحشدها فحسب، إنما تشمل كذلك ما يلي:
عدد الأعضاء المتلزمين والمتطوعين المحتملين في مؤسستك.
مواهب أعضاء المؤسسة ومتطوعيها (على سبيل المثال معرفة النظام القضائي، وجود كتاب وأشخاص جيدين قائمين على الاتصالات، مهارات التسويق، القدرة على إجراء الأبحاث، مهارات حشد التمويل، القدرة على الحديث أمام جمهور والإنصات، إلخ)
وصول أعضائك إلى قادة المجتمع أو المؤسسات الأخرى،
المعدات المتوفرة لدى مؤسستك أو امكانية الحصول على تبرعات بمعدات أثناء فترة الحملة،
وسائل النقل والمواصلات –الخيول، الدرجات النارية، السيارات أ والشاحنات وفقاً للحالة،
تبرعات أخرى بما فيها الوقت والموارد واللوازم، إلخ،
السمعة العامة لمجموعتك والنية الحسنة التي قامت مؤسستك بالفعل بإظهارها.

التكتيكات:
إن التغيرات في القوانين العامة والسلوك العام تحتاج إلى أكثر من مجرد نوايا حسنة، إذ ينبغي بناء حملة مناصرة شعبية فعالة بناء على سلسلة من النشاطات المتصلة ببعضها البعض والمنسقة وعلى الأحداث التي تم التخطيط لها جيداً والتي تبقى قضية مجموعتك تحت الأضواء وتجبر صانعي القرار المستهدفين والجمهور الأوسع على الاهتمام بقضيتك.
وتحتاج مجموعات المناصرة لأن توظف تشكيلة واسعة من التكتيكات على أن يتم استخدامها بحكمة ولتحقيق غاية معينة، فمثلاً، لا ينبغي على مجموعتك أن تنظم مظاهرة عامة فقط لمجرد الظهور في الصحف، بل ينبغي القيام بحسابات دقيقة لمثل هذه المظاهرات بغية تحقيق هدف ما ودعم القضية ولفت الانتباه للأفراد العاملين وتوقيتها بحيث تأتي في لحظة سياسية هامة.
كيف يمكن أن تجبر هدفك على أن يعطيك ما تريد؟ بإمكانك أن تختار عدداً من التكتيكات من كتابة الرسائل وإجراء المكالمات الهاتفية إلى النضال السلمي. وبينما أنت تستكشف تكتيكات مختلفة وتخطط لحملتك، فكر كيف تتوافق هذه التكتيكات مع استراتيجيتك الرامية لإحداث تغيير. لا تستخدم أبداً تكتيكاً لمجرد أنه يبدو مثيراً للاهتمام أو لأنه نجح بالنسبة لقضية أخرى. ينبغي توجيه تكتيك إلى أهدافك وأعمل للضغط عليهم حتى ينصاعوا لمطالبك وابق القضية في بال الجمهور وفي ذهنه. إن على كافة نشاطاتك- بما فيها النشاطات الإعلامية- أن تعمل على إجبار الهدف على تحقيق ما ترمي إليه.
ومن بين كافة تكتيكات الوصول إلى الآخرين ذات الصلة بحملات المناصرة، فإن استخدام “الإعلام المجان” هو من أهمها خاصة بالنسبة للحملات ذات القاعدة الجغرافية العريضة إذا أنها توفر الفرصة الأفضل للوصول إلى معظم الأشخاص المستهدفين في أي وقت كان. إن استخدام وسائل الإعلام لإسماع رسالتك هو مفتاح حشد الوعي والدعم لقضيتك.
توجيهات من أجل اختيار التكتيك المناسب:

كيف تعرف ما هي التكتيكات والتقنيات التي ينبغي استخدامها؟ كيف تعرف متى تنظم مسيرة أو تدلي ببيان أو تستضيف حدثاً جديداً؟ عندما تقوم بالتخطيط لنشاطاتك، حاول:

أن تجعل تكتيكاتك ونشاطاتك تتناسب مع أهدافك
ينبغي تحقيق الأهداف الصغيرة باستخدام تكتيك صغير أما الأهداف الأكبر فتتطلب تكتكياً أكبر.

أن تتذكر ما هي الأمور التي تستطيع مؤسستك تحملها
قد تكون لدى مؤسستك ميزانية أو موارد محدودة أو عدد من المتطوعين غير أن هذا لا يعني أنه لن يكون بمقدورك تحقيق أشياء كبيرة. قم بالتحضير لبعض من الأحداث والنشاطات التي تختارها وتخطط لها بعناية وتكون ناجحة بدلاً من إرهاق مواردك وطاقاتك من البداية. استعن بالنجاحات الصغيرة لبناء مؤسستك ولجذب أعضاء جدد وإعداد قادة جدد وحشد مبالغ أكبر.
لا تنتهك قواعدك الخاصة
تأكد من أن نشاطات حملتك لا تتعارض مع سياسات مؤسستك وتوجيهاتها. هذا وينبغي أن تتوافق الوسائل المستخدمة مع الأهداف النهائية.
ابق في إطار خبرة أعضائك وتجاربهم
ينغبي أن تأخذ خبرات ومعتقدات أعضائك في الحسبان. فمثلاً من غير المرجح أن ينخرط بعض الأفراد والمجتمعات في عصيان مدني حتى وإن كانوا يتفقون مع القضية. إنك لا تريد أن تتجاوز حدود التصرف اللائق بالنسبة لأعضائك.
تجاوز خبرة أهدافك وتجاربهم
قبل أن تختار أي تكيك اسأل نفسك ما هي درجة فائدته بالنسبة لتحقيق هذا الهدف المحدد. إن التكتيكات فعالية هي التي لا يعرفها هدفك جيداً لكنها مريحة بالنسبة لأعضائك.
اعمل من أجل ضمان التغطية الإعلامية.

الاستخدامات المختلفة للمعلومات
المعلومات : تحديد عملي للمفهوم
يتم الحصول على المعلومات من خلال الأبحاث والمقابلات أو التعلم ويقوم جامعو المعلومات بتوفير معرفة جديدة من خلال تركيب المعلومات التي يتم الحصول عليها من البيانات والمشاهدة والتحليل والتجارب والخبرات. ويتطلب استخدام المعلومات فهماً كافياً لها من أجل فهم العلاقات والتناقضات والأنماط والنزعات الموجودة في البيانات والحقائق المختلفة. إن الاستخدام والتطبيق المتواصلين للمعلومات هو أمر جذاب لأنه يقود إلى ولادة المعرفة.

كيف تستخدم المعلومات؟
تقوم مجموعات المناصرة باستخدام المعلومات من خلال:
الأبحاث.
التحليل.
النشر.

وباعتبار المعلومات جزءً من التخطيط الاستراتيجي والبدء بالخطوات القادمة واتخاذ قرار بشأن ما ينبغي القيام به، فإنها تساعد على ما يلي:-
أن نفهم كيف تؤثر مشكلة على حياة الناس.
أن نتعرف على جماهير المستمعين الرئيسية وأن تحدد موقفهم من القضية.
التعرف على نقاط الدخول المحتملة إلى النظام السياسي أو نظام السياسيات.
تحديد التعديلات والتحسينات الممكنة.
إعداد رسائل فعالة للجماهير الرئيسية المختلفة.
تحديد الرسل ووسائل الإعلام الفعالة لمخاطبة الجماهير الرئيسية.

الوصول إلى الجماهير والحشد( ):
” تكون المشاركة تمكينية فقط عندما يكون المشاركون هم الذين يتخذون القرارات ويختارون”
إن الوصول إلى الجماهير يتضمن استخدام تشكيلة واسعة من الاستراتيجيات –التخطيط والتنظيم بالمشاركة، وسائل الإعلام، التعليم، الحشد، والتوظيف المباشر- التي تهدف إلى كسب دعم القاعدة الشعبية وإلى مشاركتها المباشرة كما تهدف إلى بناء قدراتهم كمواطنين نشطين.
هناك أربعة طرق للوصول إلى الجماهير:
التخطيط والتنظيم التساهمي.
الإعلام.
الأنشطة.
التوظيف المباشر.
يوظف الحشد الأشخاص بصفتهم أبطال سياسين ويشمل نشاطات تبنى وتستخدم قوة الأعداد الكبيرة والتنظيم.
هل هناك طرق مختلفة للوصول إلى القاعدة الشعبية والقيام بعملية الحشد؟
يشمل الوصول إلى القاعدة الشعبية والحشد تشكيلة واسعة من النشاطات التي:
تحول مخاوف الناس واهتماماتهم إلى تعبير منظم عن الحقوق وإلى اقتراحات معينة للتغيير.
توظف فئات وأفراد متأثرين بالقضية بالإضافة إلى فئات غير متأثرين ولكن متعاطفين مع القضية بشكل كبير.
تمكن الأشخاص من ممارسة المواطنة ولعب أدوار القيادة العامة.
كما يمكن لاستراتيجيات الوصول إلى القاعدة الشعبية والحشد أن:
توسع الدعم العام والسياسي لعدد من جهود المناصرة،
تبين دعم المواطنين لقضيتك.
تزيد من الشرعية ومن الوصول إلى الآخرين وإقناعهم على طاولة المفاوضات،
تولد شعوراً عميقاً بملكية الحملة من جانب من يشارك بها،
توجد طرقاً جديدة لممارسة المواطنة والتعبير عنها،
تعزز الصلات بين القاعدة الشعبية لحملة معينة والقيادة التنظيمية ومجموعات الضغط والقائمين باللوبي.
إن المنظمين الذين ينظرون إلى بناء الجماهير المؤيدة على أنه استراتيجية عملية لزيادة القوة وطريقة للنهوض بالمشاركة الشمولية سيكرسون ما يكفي من الوقت والموارد للقيام بذلك. ولكن، وفي الكثير من الأحيان، يقتصر الحشد والوصول إلى الآخرين على الأساسيات الضرورية ليس إلا من أجل دفع جدول الأعمال قدماً واكتساب مزيد من الشرعية.
ينبغي على المواطنين أن يكونوا جاهزين قبل أن يقوموا بعملية الحشد، ولذا فإنهم يحتاجون إلى:-
الوضوح والاتفاق بشأن القضية التي يعاجلونها ولماذا يقومون بمعالجتها،
أن يعرفوا كيف يمكن للنظام السياسي المساعدة على معالجة القضية،
الاستراتيجيات والمهارات من أجل توضيح مطالبهم وطرح الحلول البديلة،
تنظيم يمنحهم قاعدة من القوة الجماعية ينطلقون منها،
حس بالهوية مع حملة أوسع وفهم لكيفية اتصال نشاطاتهم باستراتيجيات المناصرة الأخرى،
فهم لديناميكيات القوة التي يعملون ضمنها والمخاطر التي قد يواجهونها،
رسالة واضحة وتم اختبارها يوصلونها إلى الجمهور وإلى صانعي القرار.
المعايير الخاصة بتصميم النشاطات التي تحشد الجماهير:
في ما يلي بعض المعايير التي تستخدم عند تصميم النشاطات. وينبغي على هذه النشاطات إن أمكن أن تقوم بما يلي:-
أن توفر فرصة لتعلم مهارات جديدة –كالتخطيط وتحديد مطالب واضحة والحديث أمام حشد وزيارة الأشخاص في بيوتهم من أجل جعلهم يشاركون في العملية وتنظيم اجتماع، إلخ.
أن توفر ممارسة للقيادة –أن تشجع القادة الجدد على الظهور وأن تنمي مهاراتهم القيادية،
أن تقلل من غموض السياسة ورجالها – عبر إطلاع الأشخاص على كيفية عمل عملية صنع القرار من خلال الاتصال المباشر بصانعي القرار والأبحاث المتعلقة بكيفية صنع القرار، إلخ.
أن يكون لديها هدف ملموس وذو جدوى – ينبغي أن يتمكن الجمهور المؤيد من رؤية انتصاراته ومن تقييم خسارته،
أن ترفع المعنويات وتفهم الجمهور مسؤولياته الجماعية.
أن تشجع الناس على تجربة الأشياء الجديدة – إذا لم يتحدثوا أمام جمهور من قبل ينبغي تشجيعهم على ذلك ومساعدتهم كذلك.
كما ينبغي أيضاً:
أن يتم التخطيط للنشاطات بشكل متعمق وشامل – إن التخطيط الحذر يزيد من الثقة.
أن تكون النشاطات ممتعة – إن حياة البشر مليئة بالمطالب والواجبات لذا ينبغي أن تكون المناصرة أكثر من مجرد عملية مرهقة.
أن تأخد النشاطات البيئة السايسية في الاعتبار – للتأكد من أن جمهورك لن يتحمل مخاطر غير ضرورية.
وفي بعض الأحيان يستحيل التحقق من كل ما ورد في هذه القائمة. وفي الحقيقة ثمة أوقات يكون من الأهم اتخاذ إجراء سريع بدلاً من الانتظار لحين حدوث نقاش مشترك.
بناء التحالفات:
التحالفات : تحديد عملي للمفهوم:
إن التحالف هو تنظيم يصل بين منظمات مختلفة تملك هدفاً في التوصل إلى سياسات مشتركة بينما تحافظ كل من هذه المنظمات على استقلاليتها.

لماذا تعتبر التحالفات هامة؟
إن التحالفات توفر:
القوة بالعدد – إن المناصرة تتعلق بالأعداد، ومن المرجح أن تكون جهود المناصرة أكثر فعالية كلما زاد عدد الأشخاص الذين يشتركون فيها.
القوة بالتنوع – عادة ما تكون التحالفات أكثر قوة عندما تقوم بتجميع أعضاء لا ينظر إليهم عادة كشركاء.
مهارات وخبرة أوسع – إن المهارات والخبرات المختلفة تلبي الحاجة إلى مهارات متخصصة وإلى تشكيلة أوسع من الخبرات لمواجهة المشاكل الصعبة.

انتقاء القضايا المناسبة للبدء في التحالفات وتعزيزها:
ينبغي على القضايا أن:
تكون كبيرة بشكل يجعلها هامة،
تكون صغيرة بشكل يجعلها تولد نتائج،
تعكس الأهداف الأكبر للتحالف،
تبني القاعدة للتحالفات المستقبلية،
تضع حجر الأساس للحملات القادمة،
تسهل خبرة القاعدة الشعبية لأنها تعزز مهارات الناس وثقتهم بنفسهم،
تكسب قبول الجمهور العام.
أدوات التحالف:
بعض الأفكار المفيدة لجعل التحالفات تنجح:
تجنب البنى الرسمية بأكبر قدر ممكن،
فهم القيود التي تفرضها كل مجموعة على نفسها،
تفويض المسؤوليات،
اتخاذ قرارات رئيسية كمجموعة،
توفير المعلومات عن العمل للجميع.
بعض الأفكار المفيدة للتنبؤ بالتوترات ولتجاوزها أثناء بناء التحالفات أو النشاطات:
اعلم أن النزاع سيحصل مهما كانت نوايا كافة المشاركين جيدة،
من الصعب تجنب الولاء لأكثر من جهة، إذ يكون ولاء أعضاء التحالف في المقام الأول لمؤسستهم الخاصة.
ينبغي أن تخضع التحالفات للمساءلة من حيث غرضها ورسالتها علماً أن عليها في بعض الأحيان اتخاذ إجراءات سريعة شريطة ألا تصدم أعضاءها.
من الصعب إيجاد توازن بين التنوع والوحدة غير أن بإمكانك تجنب المشاكل من خلال معرفة ما إذا كانت ستتم معالجة القضايا التي قد تثير المشاكل. قم بدراسة ما يلي:-
الاختلاف في الأهداف،
الاختلاف في الأيديولوجيات،
التوقعات المختلفة بشأن نتائج النشاطات أو الجهود المبذولة،
اختلاف القوى ضمن التحالف ذاته،
اختلاف درجات الالتزام بأهداف التحالف،
التعامل مع الاختلافات في التعهدات النقدية والعينية،
الاختلافات في الأنماط الإدارية بين المجموعات ذات الأحجام المختلفة.

ميزات التحالفات وعيوبها:
يمكن للمجموعات أن تدرس ميزات التحالفات وعيوبها والأسطورة التي تعتبر التحالفات رصاصات سحرية عبر عملية عصف ذهني بسيطة. إن الخروج بقائمة من الميزات والعيوب يتيح لأي مؤسسة كانت أن تحلل مدى استحسان القيام بتحالفات مشتركة.
وفي ما يلي مثال على الإجابات الشائعة التي تم جمعها أثناء ورشات عمل في مجال المناصرة عقدت في آسيا وإفريقيا:
ميزات التحالفات عيوب التحالفات
* تولد موارد أكبر لتحقيق هدفك: يمكن لأعضاء التحالفات أن يجمعوا الموارد البشرية والمادية وبالتالي أن يحققوا نتائج أكبر.
* تزيد من المصداقية ومن وضوح الرؤيا: يزداد احتمال أن يهتم صانعو القرار والجمهور العام بقوة مكونة من عشر مؤسسات مقارنة بقوة مكونة من مؤسسة واحدة أو مؤسستين اثنتين.
* تولد الأمان بسبب كثرة العدد: إذ يصعب أكثر على الدولة أو المعارضين أن يتخذوا إجراءات صارمة ضد عدة مجموعات مقارنة بمضايقة مجموعة واحدة.
* توفر فرصاً جديدة لظهور قادة جدد: عندما يتبوأ القادة القائمين مواقعهم في التحالف فإنهم يولودون فرصاً للآخرين.
* تولد فرصاً للتعلم: إن العمل سوياً لنصرة قضية معينة يوفر دروساً في الثقافة الديمقراطية.
* توسع نطاق عمل كل مؤسسة: إن العمل في تحالفات يزيد من نشاطات كل مؤسسة ومن وقعها المحتمل.
* تساهم في المتانة الطويلة الأجل للمجتمع المدني، فكلما زاد التشبيك القائم بين أطراف المجتمع المدني كلما زادت قدرتهم على مساءلة صانعي القرار. * تلهي عن أعمال أخرى: إن متطلبات التحالفات قد تؤدي إلى إهمال أولويات تنظيمية أخرى.
* تولد عبء عمل غير متوازن: فالأعضاء الأضعف في التحالف يستفيدون من العمل الجاد الذي يقوم به الأعضاء الأقوى والذين قد يستاءون من ذلك.
* تتسبب بتوترات بسبب عدم المساواة في القوة، فلأن الأعضاء يختلفون عن بعضهم البعض في ما يتعلق بمواردهم ومهاراتهم وتجاربهم، إلخ، فإن هناك اختلافات في موازين القوى بينهم وبالتالي قد تسيطر بعض المؤسسات القوية حتى وإن كان لدى المؤسسات الضعيفة الكثير مما بإمكانها أن تقدمه.
* تحد من وضوح الرؤيا التنظيمية: إذ قد لا يتم الإقرار بشكل كاف بكل عضو وفقاً لما يقدمه للتحالف.
* تعرض سمعتك للخطر: فإذا كان أحد الأعضاء يعاني من مشاكل معينة قد يتولد شعور بالذنب لدى المجموعة بأسرها إذ يمكن لعضو واحد أن يضر بالتحالف ككل.

المناصرة في مجال الإعلام:
المناصرة في مجال الإعلام: تحديد عملي للمفهوم
إن المناصرة في مجال الإعلام هي الاستخدام الاستراتيجي لوسائل الإعلام من قبل مناصري العدالة الاجتماعية والمؤسسات العاملة في مجال العدالة الاجتماعية من أجل الاتصال والتواصل مع أعداد كبيرة من الناس وذلك بغية إحراز تقدم على صعيد هدف اجتماعي أو سياسة عامة أو من أجل تغيير السلوكيات المتعلقة بقضية عامة هامة.

تحقيق الوصول إلى وسائل الإعلام:
التأكد من أن المعلومة قد جاءت في الوقت المناسب.
إظهار الصلة بين القضية والقصة أو الحالة التي تعرضها وسائل الإعلام،
التركيز على الجانب الإنساني من القصة،
إظهار الدعم للقضية من شخص يتمتع بمصداقية وليس من مؤسستك حتى لا يبدو محايداً”.
استخدام وسائل الإعلام التي تتمتع باحترام لأنها قابلة للتصديق.
إن صلب المناصرة في مجال الإعلام يتطلب صياغة جديدة للمدخل المناسب للجمهور وكذلك الصياغة المناسبة لمحتوى الرسالة.

ينبغي صياغة المدخل المناسب بالاستعانة بما يلي:
الجدل والتضارب حول القضية.
الإجحاف والظلم.
المنطق المحلي.
المنطق الشخصي
شيء جديد حدث (تطور تفاجئ) حول القضية.
ذكرى إنجاز حصل أو مأساة حلت.
أشخاص مشهورين يتمتعون بمصداقية وبخبرة شخصية.
الأدوات المرئية التي تروي القصة.

وينبغي صياغة المحتوى والنقاش بالاستعانة بما يلي:
ترجمة القضية الفردية إلى قضية عامة.
حدد ما إذا كانت مسؤولية المشكلة تقع على عاتق النظام السياسي أو الاجتماعي وحدد من هم صانعو القرار المسؤولين عن عدم حل المشكلة.
تقدم بحل يمكن تنفيذه يروق للآخرين ويحظى بدعم منهم.
اقترح خطوات عملية يمكن لصانعي القرار اتخاذها.
طور عنصر قصصي:
استخدم أدوات مرئية ورموزاً توضح القضية.
أعد عبارات لوسائل الإعلام توضح القضية.
استخدم أرقاماً واضحة ومباشرة توضح الوضع بشكل كبير.

اللوبي
اللوبي : تحديد عملي للمفهوم:
إن اللوبي أو تحالفاته تحث صانعي القرار على اتخاذ إجراءات معينة كالتصويت أو تبني نظام أو كتابة نص تحريري في صحيفة وتعمل من أجل تكوين علاقات توفر وصولاً إلى صانعي القرار ومن أجل تحديد ما هي الضغوط وأنواع الاتفاق الواجب إيصالها لأعضاء المجموعة وللجمهور العام.

اللوبي الفعال في مجال العدالة الاجتماعية:
تعرف أنه لا يوجد أصدقاء دائمون ولا أعداء دائمون في هيئات صنع القرار.
تكون مطلعة على العمليات الرسمية وغير الرسمية، بما في ذلك الإجراءات المتبعة في المؤسسات التي يكون اللوبي القائم على اتصال بها.
تحدد المساندين الأقوياء لأهداف المؤسسة في الهيئات المنتخبة.
تعرف أن عملها محدود – إن مجموعات الضغط في مجال قضايا العدالة الاجتماعية قلما تؤثر على الأصوات.
تكون ملتزمة بالمبادئ ومرنة بالنسبة للتفاصيل المتعلقة بتوقيت العمل ونطاق،
تثبت نفسها كمصادر للمعلومات ذات مصداقية من أجل كسب السلطة والوصول إلى الغير.
تقوم دائماً بالتشبيك.
تجعل الإجراءات والممارسات الغامضة التي تتبعها الهيئات التشريعية والحكومات مفهومة بالنسبة للأشخاص الذين يتأثرون بقرارارت الحكومة.
تستمع إلى الآخرين بمن فيهم أعضاء المعارضة من أجل التعرف على الحلول الممكنة.
تقدر الأمور غير المتوقعة، إذ قد تحظى فكرة أو اقتراح جيد أحياناً بالدعم بطرق غير متوقعة.
تثني على بعضها البعض عند تحقيق الانتصارات.

ابق على الأمور التالية في البال عندما تقوم بتحضير العرض الذي ستقدمه أثناء زيارة مجموعة الضغط لمسؤول رسمي منتخب أو معين أو موظف بيروقراطي:
قم بعملك جيداً. اعرف كيف تفتتح اللقاء بأكثر طريقة إيجابية وكيف تقدم كل شخص في اللقاء.
ركز على قضية واحدة.
اعرف ماذا تريد أن تطلب من صانع القرار وحدد طلبك بدقة.
ابق مداخلتك قصيرة ومركزة.
اعرف ما هي الأمور التي يمكن التفاوض عليها وما هي الأمور التي لا يمكن التفاوض عليها.
ساعد صانع القرار عبر تزويده بالمعلومات والدعم.
ثمة حاجة إلى كل شخص، وينبغي أن يؤدي كل شخص يشارك في الزيارة دوراً خاصاً به.
زود صانع القرار بورقة تلخيصية تشمل حقائق عن منظمتكم أو تحالفكم وقاعدتكم الشعبية وكذلك حقائق القضية وتحليلكم لها مع ذكر متطلباتكم ولكن أعطه إياها بعد القيام بالعرض الشفوي.

كيف تقوم باللوبي ( ):
عادة ما يكون صانعو القرار أشخاصاً مشغولين تنهال عليهم الأفكار والآراء والتوصيات الجيدة منها والسيئة في كافة الأوقات. وكما يقال فإن المركب يغص بأشخاص مثلك يحاولون إحداث وقع لذا فإن عليك أن تكون مركزاً وواضحاً في حديثك كما أن عليك أن تصمم على آن يسمعك الآخرون وأن يفهموك.
إن جزءً كبيراً من المناصرة الفعالة يعتمد على العلاقات التي يبينها المناصرون مع صانعي القرار ومع القادة ذوي التأثير ومع غيرهم من المستمعين الرئيسيين. وكلما زادت علاقات الثقة والدعم المتبادل والمصداقية بين المناصر والمستمعين قوة، كلما ازدادت فعالية المناصرة. ولكن، وقبل أن تبدأ بالضغط، ينصح بأن تبقى النقاط التالية في الحسبان:
حضر خطة عملك:
حضر دفاعك عن قضيتك الهادفة إلى إدخال تغيير،
حدد السياسات المعنية التي تحتاج إلى تغيير،
قم بالاتصال بمنظمات شبيهة بمؤسستك من أجل التعاون معها وتلقي الدعم منها،
قم بصياغة الاقتراح واطلب لقاء مع الفرد المستهدف.

حضر استراتيجة حتى يستمع الآخرون إليك وإلى قضيتك:
حدد شخصاً رئيسياً (سمه/ها”أ”) وحدد الأشخاص الذين يؤثرون على “أ”،
حدد المسؤولين الرئيسيين المتعاطفين مع اقتراحك وأتل هذا الاقتراح عليهم واطلب منهم توجيهات حول أفضل طريقة للتأثير على”أ”،
اطلب النصح من الأشخاص ذوي القوة عن أفضل طريقة للتأثير على “أ” وكذلك لتحديد ما ينبغي قوله أو عدم قوله،
قم بدعوة مسؤولين من ذوي القوة لزيارة مؤسستك حتى يكتسبوا معرفة بعملك،
استخدم وسائل الإعلام لخلق مناخ مناسب لاقتراحك،
ضع خطة طوارئ في حال رفض اقتراحك: على سبيل المثال إقناع الشخص “أ” أن يجعلهم يعيدون النظر في الاقتراح أو الانتظار إلى حين انتقال الموظف والمحاولة مرة ثانية مع خلفه.

متابعة العمل في حال تم قبول اقتراحك:
اقتراح إنشاء لجنة صياغة فيها ممثل عن مؤسستك من أجل معالجة التغيير المقترح،
اعرض خدمات مؤسستك لمساعدة الموظف المسؤول عن تطبيق التغيير،
إذا ما رفضت هذه العروض الرسمية، ابق على اتصال غير رسمي،
تابع كل المراحل الإجرائية حتى يصبح تغيير السياسة واقعاً،
تذكر أن تشكر كل من ساهم في تحقيق التغيير – حتى أولئك الأشخاص الذين تعاونوا بتردد لأنك قد تحتاج لمساعدتهم مجدداً في المستقبل.
ويعرض ريتو شارما (2001) في كتاب “مقدمة إلى المناصرة” خمس طرق للبدء بعملية بناء العلاقات مع صانعي القرار:
حدد نقاط الدخول – فكر بطريقة خلاقة كيف يمكنك عقد لقاء مع الجمهور الذي تحتاج للوصول إليه. هل ثمة أمور مشتركة بينكم تساعدكم على التواصل والاتصال؟ هل هناك شخص تعرفه؟ على سبيل المثال، إذا كان أحد أصدقائك يرتاد دار عبادة ذاتها التي يرتادها صانع القرار فلربما كان بإمكان صديقك أن يقوم بترتيبات حتى تقدم عرضك أو مداخلتك في دار العبادة تلك.
قم بأخذ موعد- إن الحصول على موعد مع أحد صانعي القرار أو مع مستمعين رئيسيين يشكل في حد ذاته خطوة أولى ناجحة لتحقيق هدف المناصرة الذي ترمي إليه.
أرسل رسالة دعوة – إن أكثر الطرق شيوعاً لأخذ موعد هي عبر إرسال رسالة تشرح فيها هدف عملية المناصرة ولماذا تود أخذ موعد. تابع بعد ذلك عبر مكالمة هاتفية علماً بأنك في الكثير من الأحيان لن تحصل على موعد مع المسؤول إنما على موعد مع احد الموظفين. اجتمع بالموظفين دائماً وعاملهم بالطريقة ذاتها التي تعامل بها صانعي القرار.
ادعهم لزيارتك – ثمة طريقة أخرى للالتقاء بالأشخاص ولإقناعهم ألا وهي دعوتهم لزيارة مشروعك أو منشأتك لأن باستطاعتك بهذه الطريقة اطلاعهم على عملك ولماذا ينبغي عليهم دعمه. وإذا لم يكن بمقدور صانع القرار أن يأتي للزيارة حاول عندها أن تأخذ المشروع إليه. اطلب من عدد من أفراد الجمهور المتأثر بالمشكلة أن ينضموا إليك في هذا اللقاء أو اعرض شريط فيديو أو صوراً للمشروع.
قدم الدعوة من خلال صديق- إذا كان لديك صديق أو زميل يعرف صانع القرار أو يعرف شخصاً من موظفيه، اطلب من صديقك إرسال الرسالة أو الاتصال بالهاتف. ويزداد احتمال أن يلتقي بك صانعو القرار وأن يعيروا المسألة اهتماماً وتصديقاً أكبر إذا جاءت الدعوة من شخص يعرفونه ويثقون به.

ماهية وطرائق التأثير على صانعي القرار.
ما الجمهور المستهدف؟
ماذا يجب معرفته عن المستهدفين؟
كيف يمكن أن تحصل على تلك المعلومات؟
كيف يمكن الوصول إلى المستهدفين؟
ما الطلب المحدد الذي تريده من المستهدفين؟
ما المعلومات التي تزودهم بها لكي يساعدوك في الاستجابة للطلبك؟
ما الدور الذي سوف يؤديه كل شخص في مجهود الضغط؟
ماذا تخفي عن المستهدفين؟
كيف تتابع مع المستهدفين بعد الانتهاء من حملة الضغط؟
ماذا تفعل لو كان الجواب بلا؟
المستهدفين يمثلون صانعي قرار أو أناس يؤثرون على صانعي القرار.

أسئلة للحملة وطرقها
ليس لهذه الأسئلة إجابات بنعم أو لا بالصواب والخطأ، فهي تمثل أسلوب تفكير؟
ما هي قضيتك وما الذي تريده؟
ما هو هدفك على المدى القريب؟
ما هي أدوات المناصرة الأنفع في الوصول إلى الهدف؟
ما هي المهارات التنظيمة التي يجب تقويتها؟
ما هي خطوتك القادمة؟

هيئات حكومية أو منظمات خاصة كبيرة من خلال أناس مهنيين
شوكة في حلق المناصرين أينما وجدوا
سمات البيروقراطية:
1- تتحرك ببطء شديد.
2- يحبون التعابير الدارجة (لأنها تخلق إثارة وغموض فيما يقومون به).
3- تحب الوضع الراهن ولا تحب التعبير.
4- مكانة اجتماعية مفرطة.
5- تفضل الحديث (لماذا لا يمكن حل المشكلة أكثر من إيجاد الطرق مع الناس لحل المشاكل).
مجال القوة لديهم:
1- لديها القدرة على تخصيص الموارد (بشرية – مادية).
2- لا يقتصر عملها في وضع القوانين بل تفسيرهاً أيضاً ويحاول البيروقراطية الاختبار وراء القوانين.
3- وضع الأسس للهياكل التنظيمية.
4- المناصرة تتضمن التدخل للعمل من أجل تحسين حياة الناس.
5- مجموعة لا يستهان بهم بالنسبة لنفوذهم.
6- يحددون شكل الأنظمة والنفوذ.
7- يقاومون الشفافية (يضع هالة من الغموض والقدرة على تفادي الشفافية والمساءلة).
8- تذكر\ على الرغم من الصفات الشائعة فإنها ليست من طيف واحدة، هل أفراد معنيين يمكن الوصول إليهم من التأثير عليهم وإحداث التغيير.
9- يجب مراعاة\ من هؤلاء الناس الذين يمكن أن يجاوبوا معنا.

نصائح
قصاصة من الورق حول الموضوع وراءكم للمسئول ترد على سؤالين:
1- هذا ما تريده؟
2- هذا ما نريده منك في هذا السياق؟
النقطة الثانية:
طريقة التعبير على الامتنان والشكر للمسئول.
إرسال رسالة على قبوله الاجتماع ووجهة نظرنا.
أمور مفيدة عند زيارة متخذ القرار:
1- لا تستهين بعبارة شكراً.
2- من أسس المناصرة بناء العلاقات.
3- ليس هناك أعداء أو أصدقاء دائمون، العلاقة لا تقل أهمية عن الموضوع نفسه؟

ماذا يجب أن أحذر؟ وعلى ماذا يجب أن أحرص؟
لا ينبغي توقع أن الجميع على درجات متساوية بالاهتمام بالموضوع؟
لا يمكن التوقع أن يتفاعل الجميع بطريقة عاطفية.

هناك ضرورة للشكر وتقدير النشيطيين\ نظام مكافأة العصا قبل الجزرة لمن يعارضك.
لا تحرم الحصان الفاعل من الحصول على المكأفاة. تذهب أنت بحالة ذهنية وأنه ليس الموضوع الوحيد الذي أفكر فيه (فكر على المدى البعيد).
خلال توجهنا للحديث مع متخذ القرار يجب توزيع الأدوار.
لا بد الحرص أن ما تتوفر لديكم معلومات هي الجيدة والصحيحة.
لا يجب أن تقدم بكراسات كبيرة بل صفحة أو صفحتين كحد أقصى.
لا يجوز أن يكون الكلام إنشائي.
المعلومات يجب أن تأتي منكم ومن قضيتكم.
الهدف بالعلاقة على المدى الطويل فلا تتمسك بقضية واحدة.
يجب البت مع الناس الذين يشاطرون رؤيتكم لأنكم هم من بحاجة لهم.

اللوبي والإعلام:
1- المعلومات المتوفرة يجب أن تأتي في الوقت الصحيح.
أ‌- العنصر الخارجي، ما هي الأمور التي تحدث في الجماعة وتولد الاهتمام والإشراك.
ب‌- العنصر الداخلي، تحديد الموعد النهائي لتغطية القضية المتعلقة بالإعلام، هناك مواعيد نهائية ويجب الالتزام به.
مهم للعاملين في المناصرة معرفة الموعد النهائية ومراعاته وهذا من جريدة إلى أخرى ومن صحفي إلى آخر (هذه قضية مركزية).
2- إظهار العلاقات المحلية لقضية ما، والبحث عن وسائل الإعلام ذات الاهتمام المباشر.
المفاهيم المجردة لا تخدم الفرص، يجب وضع الوجه الإنساني حيث الترويج للقضية.
وسيلة أخرى \ إشراك طرف ما في الحملة، يتمتع بالمصداقية بالنسبة للإعلام وليس عضو في منظمتك.
استخدم مصادر معلومات تحظى بالاحترام.
احرص على أن تكون متوافر لوسائل الإعلام وقدم معلومات محترمة وموضوعية، لكي يستنى لك وضع قضيتك ضمن إطار:
ضع المعلومات في إطار الوصول إلى الجمهور الذي سيتلقى الرسالة (منها ما قمتتم بممارسته).
المنطق المحلي أو العام، ربما حصلت حادثة ولها ارتباط بالقضية، ويجب أن تستخدم هذه الحالة لتأخير قضيتك.
أحياناً يكون السبب إبراز رواية شخص كان ضحيته لانعدام العدالة. ويمكن استخدام هذا الشخص للربط بالقضية التي نحن مصدرها.
هناك وسيلة أقل استخداماً: حينما يتم الاعتراف من المجتمع بشخص ما قام بعمل جيد، إذا كان هناك رابط طبيعي للقضية يمكن أن تكون فرص لجعل هذا الشخص ناطق باسم قضيتك.
حيث يتم تحقيق اختراق (يبرز على السطح معلومات جديدة غير متوقعة\ نتائج دراسية مثيرة لتأخير القضية لجعلها في متناول الجميع).

إدارة النزاعات
تتم إدارة النزاعات عن طريق الأساليب التالية:
الإجبار – لا يوجد مكان للمفاوضات.
التجنب – لا تواجه أو تتعامل مع وضع نزاع.
التقبل والتكيف – تستسلم للنزاع.
التوفيق – تسوي الاختلافات لتحقيق هدف أكبر.
التعاون – تعمل مع الآخرين وتعرف أن هناك نزاعاً قائماً.

أسئلة رئيسية يمكن طرحها وإجابات مقترحة:
متي يكون ” الإجبار” مناسباً ؟
عندما يكون شخص ما في خطر.
عندما لا تكون هناك رهانات أخرى.
عندما لا تتوفر أي خيارات أخرى.

متى يكون الإجبار غير مناسب ؟
عندما يتم البدء به قبل تجربة الخيارات الأخرى.
عندما لا يكون هناك أي خطر.
عندما تكون العلاقة هامة.

متى يكون “التجنب” مناسباً في إدارة النزاعات ؟
عندما تكون عواقب القضية قليلة.
عندما لا يكون التوقيت مناسباً لطرح القضية.
عندما تخاف علي سلامتك.
عندما تكون قد ضغطت كثيراً في الماضي علي الطرف الثاني لدرجة تولدت معها ردة فعل.
عندما يكون الوضع ساخناً ولا يستمع الناس لبعضهم البعض.
في إطار يكون من السهل فيه أن نسئ تفسير نبرة الطرف الآخر، مثلاً في رسالة بالبريد الإلكتروني.

متى يكون “التقبل” مناسباً ؟
عندما تكون الأهداف واحدة.
عندما تكون العلاقة هامة.
عندما تعمل مع موظفين تحت مسؤوليتك.
متى يكون “التقبل” غير مناسب ؟
عندما يكون هناك وقت لتحقيق الهدف الأكبر.
عندما تكون القضية هامة.
عندما تكون العلاقة هامة.
عندما تكون القضية ذات أهمية علي الأمد الطويل.

متى يكون “التوفيق” غير مناسب ؟
عندما سيتم التضحية بالقضية أو بالأهداف الطويلة الأجل.

متى يكون “التعاون” مناسباً ؟
عندما يكون الاهتمام بالآخرين وبك عالياً.
عندما يكون التركيز قائماً وقد يؤدي إلي وضع طريقة منصفة للعمل سوياً.
توجيهات لتحقيق التوافق في الآراء وتجنب خلق معارضة:
وفر الوصول إلي المعلومات والانتفاع بها.
قم بإشراك الأشخاص والمجموعات مباشرة وخصص الوقت الكافي للاجتماعات.
ابدأ بالاحتياجات وشجع وجود خيارات مختلفة.
كن شاملاً واطلب دائماً المزيد.
ركز علي قضايا واحترم كرامة الآخرين عبر عدم إضفاء الطابع الشخصي علي المعارضة.
تحمل المسئولية ولا تلم الآخرين خاصة أولئك الذين هم أضعف منك.
اجعل اللحظة خاصة عبر إيجاد ثقافة من الانفتاح والشمولية تقوم علي الاحترام وتدعم الإبداع
مستويات الدعم الضرورية لإقناع صانعي القرار
الدعم المثالي – مشاركة نشطة من الحلفاء والشركاء في التحالف.
الدعم المساعد – دعم من الآخرين في المجتمع المدني ومن قطاع الشركات ومن الحكومة.
الدعم الأدني – قبول من دون معارضة من الأشخاص الآخرين في المجتمع المدني ومن قطاع الشركات ومن الحكومة.
التحدي المتواصل أمام مناصري العدالة الاجتماعية: بناء العلاقات العامة. ماهي طرق بناء هذه العلاقات الضرورية ؟
جد المدخل أو نقطة الدخول إلي النظام السياسي ونظام السياسات.
استعن بمصدر قوة مؤسستك أو قطاعك.
جد حيزاً للتعاون والعمل سوياً.
اعمل مع حلفاء غير متوقعين.
كن استراتيجياً لدى استخدامك لمعاقبة الآخرين أو مكافئتهم أو إحراجهم أو كشفهم أو مدحهم أو الإقرار بجهودهم.

أهداف المحاضرة:
يتوقع في نهاية المحاضرة أن يكون المتدرب قادرا على أن :
1- يميز بين مفهوم العنف ومفهوم الصراع .
2- يحدد المرحلة التي يمر بها الصراع.
3- يختار ويطبق الإستراتيجية المناسبة لمرحلة الصراع .
4- يطبق المعايير المطلوبة لتقليل الصراع في بيئة التعلم وخلق مناخ السلام .
يطبق الأنماط الإدارية المناسبة لإدارة الصراع.
5- يطبق الأنماط الموقفية المناسبة لإدارة الصراع.
مقدمة :

الصراع مكون أساسي من مكونات النفس البشرية ، يقول الله سبحانه وتعالى في كتابه الكريم : “وإذ قال ربك للملائكة إني جاعل في الأرض خليفة ، قالوا أتجعل فيها من يفسد فيها ويسفك الدماء” -سورة البقرة- إذن لا مفر من الصراع ، ولكن المهم ألا يتحول الصراع إلى عنف .لذا بات علينا أن نفهم مسببات الصراع والعوامل التي تدفعه في اتجاه العنف ، لأن هذا هو السبيل للسيطرة عليه وتحويله لصالح البشر بدلا من كونه مصدر لإهدار الطاقات .
بداية، على كل منا إذا أراد أن يكون لديه القدرة على التعامل الفعال مع ما يواجهه في حياته اليومية من صراعات ، أن يطور قدراته في الاتجاهات الآتية :
1- تنمية فكره الإبتكاري : العقل المبتكر الخلاق لديه القدرة على إيجاد حلول غير مألوفة عندما يحتدم الصراع على عكس العقل التقليدى الذى ينظر للأمور من الزاوية المعتادة فيحد من قدرته على التصرف .
2- تفهم احتياجات الآخرين : ضع نفسك مكان الطرف الآخر ، حاول أن تتفهم موقفه، والأسباب التى جعلته يقف منك هذا الموقف. يقول المصطفى صلى الله عليه وسلم” خير الناس أعذرهم للناس” .
3- تنمية فضيلة الإيثار : كثير من النزاعات يمكن أن نتغلب عليها إذا كان بإمكاننا أن نتغلب على أنانيتنا وما جبلت عليه النفس البشرية من الشح يقول الله سبحانه وتعالى:” ويؤثرون على أنفسهم ولو كان بهم خصاصة” ، وهذه الفضيلة لها تأثير فى المدى المتوسط والطويل حيث سينتقل عدوى الإيثار الى الأطراف الأخرى، وتكون المحصلة فى النهاية تحقيق الفوز للجميع .
4- تنمية القدرة على التعامل مع الضغوط والتوترات : حاول أن يكون لك نظام خاص يمكنك من تقليل أثر التوترات عليك ، حتى تستطيع أن تأخذ قراراتك بحكمة ولا تصطدم بالآخرين ولكى تحافظ أيضاً على صحتك ولا تصاب بأمراض القلب والشرايين وغيرها من أمراض العصر.
ولكي تنجح في القيام بهذه المهام لابد أن تتوفر لديك إرادة قوية وإحساس بالمسئولية وإخلاص النية نحو تغيير ذاتك .
فيما يلى نعرض لبعض المفاهيم والمبادئ والمقاييس والديناميات ذات العلاقة بإدارة الصراع
أولا مفهوم الصراع والغضب:
هناك تعريفات كثيرة للصراع ، منها :
” هو سلوك متضاد أو متعارض بين طرفين لا يوجد بينهم توافق”
اللافت للنظر أن هناك كثيرا من المعتقدات الخاطئة عن الصراع ، فمثلا هناك من يتصور أن تجاهل الصراع (عندما تظهر بوادره) سيؤدى إلى إضعافه شيئا فشيئا ،ومع أن التجاهل قد يفيد أحيانا إلا أنه قد يؤدى إلى عواقب وخيمة في أحيان أخرى . لذا يجب علينا أن نتفهم أسس الصراع حتى نستطيع توظيف استراتيجيات التعامل معه في الموضع الصحيح والوقت المناسب . هناك أيضا من يعتقد أن “المواجهة” هي دائما أبدا عملا غير محبب والأفضل أن لا نعبر عن مشاعر الغضب التي بداخلنا . مع أن المواجهة أو الصراحة إذا تم توظيفها في القالب الصحيح ستكون مفيدة جدا في حل كثير من الصراعات .هذا عن الصراع، أما الغضب فهو متعادل ، قد يكون إيجابيا إذا تعلمنا كيف نتعامل معه ، وقد يكون سلبيا إذا أسأنا التعامل معه ويعتقد الكاتب أنه قد يكون من المناسب عند هذه النقطة أن يعرض مقياسا لتحديد الطبيعة الانفعالية للأشخاص الذين يودون قيادة الغير.

مقياس (1): هل أنت سريع الغضب ؟
” إذا أردت أن تعرف إلى مدى يمكنك أن تكون مديرا ناجحا قادر على حل المشكلات . أجب عن ما يلي”

1- وأنت في إحدى اللقاءات الرسمية لتتسلم جائزة من رئيس الجامعة وسط حشد كبير ، وقبل مراسم التسليم قام أحدهم بسكب فنجان القهوة على بدلتك البيضاء وعلى قميصك
1 2 3 4 5
2- وأنت تسير على الرصيف ، فجأة اندفع شاب من أحد العمارات فاصطدم بك صدمة كادت أن تطيح بك ، ثم وجدته ينظر لك بعتاب وكأنك أنت المخطئ .
1 2 3 4 5
3- طلبت من مجموعة من تلاميذك القيام ببعض المهام في المشروع البحثي الذي تشرف عليه ووضحت لهم أهمية الالتزام بموعد التسليم وإلا سيترتب على ذلك إلغاء الدعم المالي المقدم من الجهة المشرفة على المشروع ثم وجدت أن هناك طالب أو اثنين لم يلتزموا وعطلوا العمل .
1 2 3 4 5
4- سقط منك كوب العصير على مجموعة من الأوراق الرسمية التي قمت بإعدادها في ساعات طويلة لتقديمها في صباح اليوم التالي لجهة ما .
1 2 3 4 5
5- طلبت من المكوجى أن ينتهي من ملابسك قبل الرابعة عصرا لارتباطك بموعد هام وأكد هو على إمكانية ذلك ثم فوجئت أنه أغلق المحل وذهب للراحة قليلا .
1 2 3 4 5
6- ذهبت للبنك لصرف شيك ، وتعنت الموظف في عدم الصرف استنادا إلى عدم وضوح بياناتك الشخصية في البطاقة ، والتي ترى أنت أنها واضحة بما فيه الكفاية .
1 2 3 4 5
7- بعد أن استعددت نفسيا للسفر للخارج لفترة أسبوعين في مهمة رشحك لها عميد الكلية ، فوجئت بالزملاء يتناقلون خبر ترشيح شخص غيرك ثم تأكدت من صدق ما يتناقلونه
1 2 3 4 5
8- طلب منك أحد الزملاء التدخل لحل مشكلة تخصه ، وبالفعل قمت بعمل ما يمكنك بمنتهى الإخلاص لكنك فوجئت به يتهمك بأنك عقدت الأمور وأسأت التصرف .
1 2 3 4 5
9- ذهبت إلى شارع رئيسي مزدحم ، ووجدت عسكري المرور لا يحرر مخالفات لسيارات تقف في الممنوع في مقابل بعض النقود أو لكون أصحابها في مهن يخشى منها . وعندما أوقفت أنت سيارتك في الممنوع لمدة دقيقة لتلتقط بعض الخبز وتجاهلت إعطاؤه نقود وأثناء انطلاقك بالسيارة وجدته يحرر لك مخالفة .
1 2 3 4 5
10- ذهبت لمستشفي الطوارئ بابنك نظرا للقيء والحرارة الشديدة ووجدت أن الطبيب يتحدث في التليفون لمدة طويلة مع أحد أصدقاؤه عن أحداث المباراة بين فريق الأهلي والزمالك .
1 2 3 4 5

إذا حصلت على:
10 – 20 أنت شخص هادئ بطريقة مدهشة ، تؤمن بأن الغضب ليس هو الوسيلة الوحيدة للتعبير عن انفعالاتك .
21 – 40 أنت تميل إلى الانفعال ، إذا أردت أن تكون يوما ما مديرا فعليك بتدريب نفسك على ضبط النفس حتى لا تعقد الأمور .
41 – 50 أنت شخص بركاني ، لا تصلح أن تكون مديرا كما أن صحتك قد تكون في خطر إذا تقلدت هذا المنصب. ننصحك بالإبتعاد عنه .

ثانياً أنواع الصراع :
1- الصراع الداخلي :
وهو اضطراب داخل نفس الشخص قد يكون بسبب تعارض أهدافه أو خبراته مع منظومة القيم المترسخة داخله . وهذا الصراع درجات : في حالاته المتوسطة قد يعانى صاحبه من الصداع أو آلام بالبطن أو العضلات (شكاوى طبية وهمية) . وفي حالاته الحادة يعرقل صاحبه عن الحياة الطبيعية وقد يدفعه إلى التفكير في الانتحار .
أما الحالات الخفيفة فهي شائعة وقد تكون في داخل أي منا دون أن نتنبه إلى ذلك . وعموما هناك دلالات إذا أدركناها ربما ندرك إذا ما كان هناك صراع داخلي نمر به أم لا . من هذه الدلالات مثلا :
شعورك بأنك أصبحت عصبى عن ذي قبل ، أو عن ما تتمنى أو تحب أن تكون عليه . أو ربما تشعر أن اختياراتك في الحياة أصبحت محدودة . وربما تجد نفسك كثير الشكوى والتذمر من الأوضاع حولك . أو ربما تجد في نفسك الحماس للقيام بعمل ما ، وبعد أن تبدأ يفتر الحماس وتجد نفسك غير قادر على مواصلة العمل كل هذه أعراض تنم عن وجود صراع ما داخلك .

2- الصراع بين شخصين :
مثل الصراع بين الزوج وزوجته ، شخصين في الطريق العام أو جارين .. الخ وأسباب هذا الصراع كثيرة وسوف نعود على ذلك بشئ من التفصيل فيما بعد .
3- الصراع المؤسسي :
نتيجة تداخل الاختصاصات والتخبط الإداري مثل الصراع بين الأقسام في بعض الكليات ، أو بين تخصصات متشابهة في كليات مختلفة أو بين الطلاب والمدرسين في المدارس … الخ .
د- الصراع المجتمعي :
يحدث بين طوائف اجتماعية مختلفة مثل طبقة الملاك والمستأجرين ، الصراع الطائفي ،أو الصراع بين الأحزاب السياسية… الخ .

4- الصراع الدولي :
الموجود بين الدول مثل الصراع على الحدود السياسية أو مناطق الثروة في العالم … الخ .

سنركز هنا على الصراع المؤسسي ، وسنعطى الأولوية للصراع الموجود بين الطلاب والمدرسين في التعليم الابتدائي نظرا لأن هذه السنوات الدراسية تعد سنوات تكوين السمات الأساسية للشخصية، ثم نعرج على الصراع الموجود بين بعض الأقسام والكليات داخل الجامعة باعتبارها المستوى الذى يعمل فيه فريق المشروع.

ولكن دعنا أولا نستعرض بعض المواضيع الهامة التي تندرج تحت الصراع بين شخصين حيث أن بها بعض الأشياء التي تتداخل مع دائرة الصراع المؤسسي .

مزيد من التفاصيل حول الصراع بين شخصين :
هناك احتياجات نفسية داخل كل واحد منا ، إذا تم الاعتداء عليها حتما ستنطلق أولى شرارات الصراع :
1- كل منا يحتاج بدرجة أو أخرى لسماع الثناء على عمله أو تفكيره . لذلك التقليل من شأن من أمامك وإحباطه بشكل دائم سيؤدى إلى إذكاء الصراع داخله .
2- احتياج كل منا لأن يشعر باحترام داخلي لذاته ، فإذا أكرهت بسلطتك شخصا ما على عمل من شأنه أن يجعله يفقد احترامه لذاته فحتما سيتولد الصراع .
3- احتياج كل منا للشعور بالسلام الداخلي والأمن ، لذلك إذا شعر الإنسان بالتهديد فلابد أن يبدأ الصراع .
ثالثاً مراحل الصراع :
هناك ثلاث مراحل للصراع :
1- المـرحــلـــة الأولــــى :
وهى مرحلة المناوشات البسيطة وهى اسهل مراحل الصراع وتراها كثيراً فى حياتنا اليومية.
2- المرحلة الثانية :
ويتخللها عاطفة أكبر ، ويصاحبها انفعالات أعنف وإرادة قوية في الانتصار على الآخر .
3- المرحلـة الثالـثـة :
وفيها يتحول الأشخاص الطيبون إلى وحوش كاسرة وتتحول الرغبة من مجرد الانتصار إلى الرغبة في الانتقام أو الإيذاء أو ربما محو الآخر .

ولكل مرحلة من هذه المراحل خصائصها التي تميزها ، وكذلك لكل مرحلة استراتيجيات للتعامل معها نضمن بها السيطرة على الانفجار الذي ربما يحدث، ونعرض لهذه الاستراتيجيات وتلك الخصائص فيما يلى:.
خصائص المرحلة الأولى :
1- إحساس بعدم الارتياح
2- إحساس بالغضب
3- سرعة في تجاوز أحاسيس عدم الارتياح أو الغضب.
4- لدى الأطراف ترحيب للعمل على إيجاد حل للمشكلة
5- يمكن للأطراف أن تتبادل وجهات النظر بوضوح
6- التواصل بين الأطراف المعنية فعال وموجه نحو حل المشكلة حيث يركز على المشكلة ولا يركز على السمات الشخصية لأطراف الصراع.
استراتيجيات التعامل مع المرحلة الأولى :
1- الصمت (التجاهل) : وهذا يفيد في حالة العلاقات العابرة ، أو عندما تقرر أنه ليس لديك الوقت أو الدافع لتعديل السلوك الأبله للطرف الآخر .
2- المواجهة : من أجل وضع النقاط على الحروف ، وإخبار الطرف الآخر باحتياجاتك دون اللجوء للألفاظ العنيفة التى من شأنها أن ترفع الصراع إلى المرحلة الثانية .

خصائص المرحلة الثانية للصراع :
1- حفظ ماء الوجه يصبح عامل مهم
2- تتبع أخطاء الطرف الآخر
3- الاستعانة بشهود
4- العمل على تكوين تحالفات
5- لغة الصراع عامة (كل الناس … ، مهما فعلت … ، أنت … الخ)
وتحضرنى هنا قصة حدثت فى وجودى حيث أثار أحد الأساتذة قضية سرقة علمية لمجهوده من قبل احدى تلاميذة، وكان هذا التلميذ منفعلاً للغاية ومن ضمن ما قاله بالنص:” كل الناس بتنقل إشمعنى أنا يعنى”
6- زيادة عدد مرات استخدام الكلمات التي تدل على المرارة وتكبير الأمور الصغيرة
(دائما … أبدا …الخ)
7- تقل الثقة بين الطرفين
وليس من الضروري أن يكون الجو العام للصراع في هذه المرحلة ملئ بالكراهية ولكنه يكون ملئ بالحذر والتوتر .

استراتيجيات التعامل مع المرحلة الثانية :
الوساطة : كي تكون وسيط ناجح عليك بـ :
خلق جو ملئ بالأمان عبر جلسة غير رسمية
- أفكارك مرتبة
نبرة صوتك معبرة
ودود
صلبا عند تعاملك مع الحقائق ، وناعما عند تعاملك مع الأشخاص
البحث عن البدائل
البحث عن الأشياء المشتركة أو الاهتمامات المشتركة

خصائص المرحلة الثالثة للصراع :
1- تحول الهدف من الرغبة في الانتصار إلى الرغبة في الإيذاء
2- الإحساس بأنك في مهمة مقدسة للقضاء على الغير
3- لا توجد خلفية مشتركة (نقاط اتفاق) ، إما أبيض أو أسود.
استراتيجيات التعامل مع المرحلة الثالثة :
لابد هنا من وجود طرف ثالث غير معنى إطلاقا بنتيجة تسوية الصراع على أي وجه من الوجوه ، وهذا الطرف الثالث يقوم بواحد مما يلي :
1- التفاوض : بالجلوس مع كل طرف على حده ، ومحاولة الوصول لحل يتنازل فيه كل طرف عن بعض احتياجاته .
2- التحكيم : وفيه يصدر حكم ملزم لجميع الأطراف .
والجدير بالذكر إن مراحل الصراع قد لا تكون واحدة بالنسبة لطرفيه، فقد يكون أحد الأطراف في المرحلة الثانية ( التوتر والانفعال)، بينما يكون الطرف الآخر في المرحلة الثالثة ( الرغبة والعمل على تدمير الطرف الآخر تماماً).
وهذا التعاون في مراحل الصراع يرجع بالدرجة الأولى، من وجهة نظر الكاتب، إلى مستوى النضج الانفعالي والقيمى للأطراف المتورطة في الصراع.

رابعاً أساليب إدارة الصراع : هناك خمسة أساليب متعارف عليها لإدارة الصراع .
الشكل المرفق يوضح هذه الأساليب :

التعاون السيطرة
الوسطية

الاستجداد اللامبالاة

وفيما يلي شرح للأسباب التي وردت في الشكل السابق من حيث التصرفات التي يقوم بها الأفراد في استخدام كل أسلوب
السيطرة : – لا يشجع على الاتفاق بل يفرض رأيه .
مصدر قوته قد يكون موقعه الإداري ، كونه الحاكم ، أو امتلاكه للمقدرات .
قد يكون هذا النمط مفيدا في حالة الأزمات ، أو حالة ضيق الوقت وحتمية اتخاذ قرار سريع .
الاستخدام المفرط لهذا الأسلوب يؤدى إلى تفسخ العلاقات ، فقدان التعاون بين الأفراد وروح الجماعة ، الإحباط ، وخفض الإحساس باحترام الذات لدى الآخرين .

التعاون : – يحاول تلبية مطالبه ولكن يأخذ في الاعتبار مطالب واحتياجات الآخرين .
يرحب بالاختلافات في وجهات النظر .
مصدر قوته قد يكون ثقة الناس به ، مهاراته ،أو فكره الخلاق .
هذا النمط يزيد من الإحساس بالثقة بين الأفراد ويزيد من درجة التعاون بينهم .
استخدامه المفرط قد يؤدى إلى التعب وفقدان الوقت ، عدم الالتفات للأمور الهامة بسبب الانشغال المفرط في تحرى الدقة والتفاصيل وعدم رضاء بعض الناس بسبب كثرة الخلافات.
الوسطية : – يساوم
يقابل الخصوم فى منتصف الطريق
يبنى جو من التعاون بين الأفراد
يجب استخدامه عندما يكون كلا الطرفين على حق بشكل جزئي
لا يجب استخدامه إذا كان هناك طرف مخطئ وطرف محق
هناك احتمال بأن يتهمه أحد الأطراف بالمحاباة عند استخدامه لهذا الأسلوب .
اللامبالاة : – يتجنب الاستجابة
يصرف الانتباه عن الموضوع الرئيسي
غير متعاون
صامت وهادئ
يسند المسئولية إلى الآخرين
قد يكون مفيد إذا تم استخدامه بغرض كسب الوقت لمزيد من الدراسة قبل إصدار القرار
الاستجداء : – يوافق على طول الخط
يوافق على تمرير الخطأ خوفا من المواجهة
يقنع نفسه أنه لا شئ يستحق الاهتمام به
قد يحقق مكاسب لصاحبه نتيجة تراخيه في المواجهة
قد يكون تكتيك لإقناع أحد الأطراف بتقديم تنازل ما

ومن المفضل عند هذه النقطة أن تعرض مقياس لتحديد أسلوب القارئ فى إدارة الصراع

مقياس 2: ما هو أسلوبك في إدارة الصراع:
ضع دائرة حول الاستجابة التي تتبناها لكل سؤال

1– عندما تشعر أن هناك صراع ما بين بعض الأفراد في طريقه للحدوث ، فإنك :
أ – تشعر بقدرة على حسم الصراع بنجاح .
ب – تستمتع بشعور التحدي الذي يولده وجود الصراع .
جـ – تصبح جاداً ومعنياً بما يشعر ويفكر فيه الآخرون
د – ترى ذلك مخيفاً لأن أحدهم سيؤذى .
هـ – تكون مقتنعاً بأنك لا تملك أي شئ يمكنك فعله لحل هذا الصراع .

2 – ما هي أفضل نتيجة تتوقعها من الصراع ؟
أ – الصراع يساعد على مواجهة الحقائق .
ب – الصراع يحجم التطرف في الفكر والرغبات ويوصل الناس لقواسم مشتركة .
جـ – الصراع ينقي الجو .
د – الصراع يكشف عن غباء فكرة التمركز حول الذات ويقرب الناس من بعضهم .
هـ – الصراع يضع اللوم حيثما يجب أن يوضع .

3 – عندما تكون لك السلطة في صراع ما فإنك :
أ – ستكون صريح ومباشر وتعرض وجهه نظرك بقوة .
ب – ستكون مفاوض بارع للحصول على أفضل تسوية للصراع .
جـ – ستعمل على سماع جميع وجهات النظر .
د – ستجاري الأطراف وتساندهم.
هـ – تطبق اللوائح إذا وجدت .

4 – عندما يحصل شخص ما على وضع لا يستحقه ، فإنك :
أ – ستبدي استيائك بشكل صريح ومباشر .
ب – ستخبره إنك غير سعيد باستخدام أسلوب ساخر غير مباشر .
جـ – ستركز على الصراع وتبحث على الحلول المقبولة من كل الأطراف .
د – ستحتفظ بمخاوفك لنفسك .
هـ – ستجعل أفعالك تتحدث بالنيابة عنك , وقد تلجأ في سبيل ذلك إلى إبداء الإحباط أو عدم الاهتمام .

5 – عندما تكون غاضباً من زميل فإنك :
أ – تنفجر دون تفكير .
ب – تبدى وجهة نظرك بهدوء وبطريقة لطيفة .
ج – تعبر عن غضبك وتدعوه للمناقشة.
د – تظهر مشاعر معاكسة لمشاعرك الحقيقية .
هـ – تتجاهل الموضوع.

6 – عندما تكون في خلاف مع زملائك حول مشروع ما فإنك :
أ – تتمسك برأيك وتستميت في الدفاع عنه .
ب – تخاطب المنطق في زملائك على أمل إقناعهم بوجهة نظرك .
ج – توضح نقاط الخلاف ونقاط الاتفاق ثم تبحث عن البدائل بحيث تأخذ في الحسبان وجهه نظر كل فرد .
د – تساير المجموعة .
هـ – لا تشارك في النقاش ولا تشعر بالالتزام نحو القرار الذي سيتخذوه .

7 – عندما يأخذ أحد الأفراد موقف معارض من باقي الزملاء أثناء مناقشة موضوع ما ، فإنك:
أ – تصرح على الملأ أنه يضيع الوقت ويعوق المجموعة ، وتقترح على المجموعة أن تتجاهل رأيه .
ب – تعمل جاهداً على إعطاء الفرصة له كي يبرز وجهة نظره بوضوح وتحاول الوصول إلى حل يرضى جميع الأطراف .
ج – تحاول كشف أسباب اختلاف وجهة نظر الزميل عن باقي المجموعة كي تجعل باقي الأفراد يعيد النظر في تقييم مواقفهم وأراءهم .
د – تشجع الزملاء بترك النزاع جانباً .
ه- تستمع إلى المناقشة وتحتفظ بآرائك لنفسك .

8 – عندما ترى أن هناك بوادر صراع داخل قسمك فإنك : أ – تضغط لأخذ قرار سريع لتفويت الفرصة في حدوث صراع .
ب – تبحث عن أرضية مشتركة تستند لها لتجنب الصراع .
ج – تتحاور مع المجموعة وتشاركهم انطباعاتك عما يحدث وتمارس نقاشا مفتوحا وشفافا .
د – تخفف التوتر باستخدام أسلوب الدعابة .
هـ – تبقى بعيداً عن النزاع طالما أنك لست طرف فيه .

9– عند تناولك لنزاع بين فردين داخل قسمك فإنك : أ – تدرس جيداً المواقف ستكون معادية لك أو تقاومك وتعد دفاعات لصدها قبل أن تفتح موضوع النزاع
ب – تشجيع الأطراف المعنية على الاستعداد لفتح باب المناقشة أخذين في اعتبارهم مسبقاً العزم على وصول لحلول وسط .
جـ – تؤمن أن الصراع هو علامة صحية , وتضغط من أجل تحديد الأهداف المشتركة .
د – تخبرهم أن النتيجة الوحيدة لأي صراع هو تحطيم العلاقات الجميلة المفترض وجودها بين الزملاء .
هـ – تلجأ إلى فريق محايد يقوم بعملية تحكيم للصراع دون تدخل منك في أي شئ .

10 – من وجهة نظرك , ما هو السبب المحتمل لفشل أفراد مجموعة ما في العمل معاً بروح الفريق :
أ – عدم وضوح دور كل فرد ومهامه المطلوبة منه داخل المجموعة .
ب – محاولة الأفراد السيطرة على بعضهم البعض .
جـ – كل فرد داخل المجموعة يلجأ دائماً إلى :
الكسب للشخص والخسارة للغير Win/lose
بدلا من الكسب المشترك Win/win
د – غياب الحافز والرؤية المستقبلية لدى المجموعة .
هـ – التصرفات غير المسئولة من القائد , والتي تؤدى في النهاية إلى أن القائد يكون كل همه هو الحفاظ على الكرسي ولتذهب المجموعة إلى الجحيم .

إذا كانت معظم استجابتك تتركز حول اختيار”أ” فأنت مسيطر وإذا كنت تتبنى الاختيار ” ب” فأنت شخص وسطى، أما تبنيك للاختيار “ج” فينم عن أنك شخص متعاون، واختيارك لـ”د” يعنى أنك شخص مستجدى وأخيرا فإن اختيارك المتكرر لـ”هـ” ربما يكشف عن انك شخص لامبالى.

إدارة الصراع في مرحلة التعليم قبل الجامعي
إذا أردنا أن نحول مجتمعنا إلى مجتمع ديمقراطي يعرف كل فرد فيه كيف يعبر عن رأيه بوضوح دون النيل من الآخرين ، ويعرف كيف يتناقش دون أن ينزلق إلى جدال عقيم ، ويعرف كيف يحترم التنوع والاختلاف ويتسامح مع الآخر … إذا أردنا هذا ، فعلينا بتغيير أشياء كثيرة في نظام التعليم وفى هذا السياق سنتناول بالشرح المختصر العناصر التالية:
أولا : المدرس صانع سلام Peacemaker
لابد أن يعي المدرس أنه لم يعد ماكينة لضخ المعلومات للطلاب ، إن عليه واجب أشد خطورة من مجرد تلقين المعلومات ، عليه بناء عقول ونفوس الجيل القادم بحيث تتبنى هذه العقول مفاهيم الديمقراطية القائمة على قيم التعاون والتسامح . وسنحاول في السطور القادمة توضيح كيف يمكن للمدرس أن يقوم بهذه المهمة .
ثانيا ما هو الفصل الديمقراطي :
هو الفصل الذي يتمتع بالصفات الآتية :
1- التعاون : حيث يتعاون فيه الطلاب معا ويكون بينهم الثقة ، الترحيب بمساعدة بعضهم البعض والمشاركة الوجدانية .
2- الاتصال الإيجابي : هناك مهارات للاستماع الجيد بين الطلاب داخل الفصل .
3- التسامح : يحترم الطلاب الفروق الفردية والاختلافات ، ويتفهموا معنى التنوع ويبتعدوا عن الأحكام المسبقة والتعميمات .
4- إجادة التعبير الإيجابي عن الانفعالات : يجيد الطلاب التعبير الراقي عما يجيش في صدورهم ، ويملكون القدرة على ضبط النفس في حالات الغضب .
5- إدارة الصراع : يمتلك الطلبة مهارات عالية وتفكيرابتكاري في إدارة الصراع الذي قد يحث بينهم، ولكي نستطيع أن نسيطر على الصراع في المدارس الابتدائية ونحوله إلى موقف تعليمي يستفيد منه الطالب في تنميه شخصيته وذاته ، علينا أولا أن نتعرض لأسباب الصراع الذي قد يحدث في قاعات الدراسة .

ثالثا أسباب الصراع في قاعات الدراسة :

1- إذكاء روح التنافس السلبي : وفيه يتعلم الطلاب العمل ضد بعضهم لا مع بعضهم ، وتزداد الأنانية والتمركز حول الذات ويفتقدوا القدرة على العمل الجماعي ومسؤولية إذكاء روح التنافس السلبي تقع على عاتق المدرس .
2- انعدام التسامح : نتيجة عدم تدريب الطلاب على تقبل الغير ، مما يجعل هناك حواجز نفسية بين الطلاب وبعضهم نتيجة اختلاف الطلاب في طبيعة النشأة (ريفي – حضري) أو المرجعية الاجتماعية (أغنياء وفقراء) أو المرجعية الدينية (مسلم ومسيحي) … الخ وهنا تكون المسؤولية مشتركة بين البيت والمدرسة لعلاج هذا الخلل .
3- الاتصال غير الفعال بين الطلاب : مما يسبب سوء الفهم لمقاصد أو أفعال الآخرين مع عدم القدرة على ضبط النفس مما يؤدى إلى تعقد الموقف .
4- ضعف القدرة على إدارة الصراع : وهى مسئولية المدرس كما سنوضح فيما بعد ، إضافة على تشجيع المجتمع بل ومكافأته لمن يتبنى ثقافة العنف كثيرا ما نرى الوالدين يلومون ابنهم الذي عاد إليهم من المدرسة ويشتكى بأن زميله قد ضربه قائلين له : ولماذا لم تضربه أنت وتأخذ حقك ؟
5- إساءة استخدام السلطة من قبل المدرس : اللجوء للعنف مثل الضرب المبرح أو الإهانات الشديدة وإشاعة جو من الرهبة داخل الفصل تؤدى إلى إشعال الصراع وإلى تدمير الجيل معنويا فيصبح أفراده غير متعاونين ولا يشعرون بالثقة في أنفسهم ويلازمهم الخوف الشديد من السلطة بعد ذلك .
ومهما تعددت أسباب الصراع في الفصول الدراسية، فإن جذور هذا الصراع لن تخرج عن ثلاثة أشياء

رابعا أنواع الصراع في الفصول الدراسية :
1- صراع على الإمكانيات المتاحة : مثل صراع بين طالبين (أو فريقين) على اللعب بكورة واحدة فندرة الموارد من أكثر أنواع الصراع انتشارا في المدارس.
2- الاحتياجات المتعارضة : كل طالب يريد أن يسيطر ، يريد أن يتفوق ، يريد أن يشعر باحترام شديد لذاته .
3- صراع القيم : وهو أصعب الأنواع وينتج من اختلاف المعتقدات الدينية أو السياسية أو العرقية ويندرج تحته تهديد الهوية identity threat
ولكي تتضح الصورة دعنا نتكلم أولا عن الصراع الموجود بين الطلاب وبعضهم البعض ، ثم نعرج إلى الحديث عن الصراع الموجود بين الطلاب وهيئة التدريس .
ولسهولة تناول هذا الموضوع، دعنا نتناول الصراع القائم في مدراس المرحلة الابتدائية ضمن قسمين :
القسم الأول: الصراع الحادث بين الطلاب وبعضهم البعض.
القسم الثاني: الصراع الحادث بين الطلاب والمدرسين
القسم الأول
الصراع بين الطلاب وبعضهم البعض (مرحلة الابتدائية)
جميع المدارس تمنع وتشدد على عدم لجوء الطلاب للعنف لحل المشاكل التي تحدث بينهم، ولكن إذا لم نقم نحن المدرسين بتعليم الطلاب كيف يمكنهم فض النزاعات بطريقة صحيحة فلابد أنهم سيلجأوا للعنف. ولذلك يقع على المدرس عبء كبير في تنمية مهارة إدارة الصراع لدى طلابه من خلال أنشطة تعليمية ومن خلال إدارته للعملية التعليمية داخل الفصل. وليعمل المدرس جاهدا على استثمار مواقف الصراع لتكون فرصة لتنمية وعى الطلاب بمسببات الصراع وكيفية التعامل معه. كما أنها فرصة لتنمية روح التسامح والديمقراطية لدى الطلاب. ولكي تقل فرص الصراع بين الطلاب وبعضهم البعض علينا تحسين مهارات الاتصال الفعال بين الطلاب.فعملية الاتصال بين الأشخاص عملية مركبة ، لابد أن نفهم مراحلها المختلفة وطبيعتها لأن ذلك سيقلل كثيرا من حدة الصراع :
أولى مراحل الاتصال هي “الملاحظة” حيث ترصد الحواس أن هناك شيئا ما يحدث ، ثم تبدأ عملية “التصور” أو “الظن” ويقوم بهذه الخطوة العديد من “الفلاتر” الموجودة في العقل (مثل منظومة القيم ، خبراتك ، احتياجاتك …الخ) ، ثم يتم تكوين رد الفعل بناء على الخطوة السابقة (التصور أو الظن) بعد ذلك يقوم الطرف الآخر باستقبال رد الفعل ويحلله ويفهمه عن طريق مجموعة فلاتر في داخله ثم يتبنى استجابة ما .
ويمكن للمدرس أن يعلم طلابه استراتيجيات من شانها تحسين مهارات الاتصال ، وذلك عن طريق تحسين المهارات الآتية :
1- مهارة الملاحظة .
2- مهارة الإلمام بالدور الذي تلعبه خطوة “التصور” أو “الظن” .
3- مهارة التعبير عن النفس بوضوح والاستماع الجيد وإدراك طبيعة الحواجز التي تعيق الاتصال الجيد
4- مهارة الإحساس بالآخر .
وبمرور الوقت سيتكون لدى الطلاب عادات حسنة للغاية تنعكس على بناء الفرد الديمقراطي ، إضافة تنمية مهارات القيادة لدى الطلاب المؤهلين لذلك .
وسنأتي الآن على ذكر أمثلة لأنشطة يمكن للمدرس من خلالها تنمية وتحسين عملية “الملاحظة” لدى طلابه :
- شاهد عيان:
يقوم المدرس فجأة أثناء اليوم الدراسي بإيقاف جميع الأنشطة ثم يختار طالب أو اثنين ويسألهم عن ما دار في اللحظة السابقة وذلك لتنمية قوة الملاحظة لدى الطلاب.

- تغيرات خفية:
يقف طالب أمام الفصل لمدة ثلاث دقائق . ثم يطلب منه المدرس أن يخرج ويغير بعض الأشياء في هيئته ويعود ثانية . ويقوم المدرس بسؤال الطلبة عن ما هي الأشياء التي تغيرت في زميلهم ؟
كذلك فهناك أنشطة يمكن للمدرس من خلالها أن يوضح لتلاميذه خطورة” الظن” ودوره فى إشعال الصراع، مثلاً:

- صور عجيبة:
يعرض المدرس بعض من هذه الصور ويسأل الطلبة :
1- ماذا ترى هنا ؟
2- هل يرى أحد شئ مختلف ؟
وحيث أن الطلاب تنظر لنفس الصورة وترى أشياء مختلفة، فسيرسخ اعتقاد لديهم أن ما يرونه في أي موقف ليس بالضرورة ما يراه الآخرون.

-الجزء والكل:
يقوم المدرس بلصق مجموعة من الصور على لوحة كبيرة ثم يقوم بتغطية كل صورة تماما بورقة تحتوى على فتحة يظهر منها جزء من الصورة . ويحاول الطلبة أن يستنتجوا محتوى الصورة
وعندما يكتشف الطلاب أن لكل واحد منه تصور مختلف للجزء المختفي من الصورة سيتعلمون عندهاً أن التصورات التي يتبناها العقل تختلف باختلاف الشخص.
على المدرس أن يوضح لطلابه أننا نختلف في ترتيب الأوليات:
- ترتيب الأولويات:
يعرض المدرس صورة لكل الطلاب في الفصل ثم يطلب منهم أن يقوموا بترتيب أهم ثلاث أشياء (أكثرها تشويقا لهم)
وسيندهش الطلاب عندما يجدوا أن ترتيب الأوليات يختلف بينهم.
وعلية أن يوضح لهم أن الاختلاف في الآراء وارد حتى في الأمور التي قد تبدو لنا بديهية فمثلاً يقوم بالنشاط الأتي:
- رأيك ايه؟
يقوم المدرس بإعطاء بعض العبارات للطلبة ويطلب الموافقة أو عدم الموافقة عليها :
“مصر هي أفضل مكان يمكن أن يعيش فيه الإنسان على سطح الأرض”
“الزمالك هو أفضل فريق يلعب كرة قدم”
” العلوم هي أسهل مادة ” … الخ
ويسأل المدرس: يا ترى لماذا لم تتفق الآراء بينهم عند الإجابة على هذه الأسئلة.
وقد يكون من المفيد أن يشرح لطلابه خطورة” القفز إلى الاستنتاج ” ودوره في إشعال الصراع
يوضح المدرس مفهوم ” القفز إلى الاستنتاج ” ثم يقوم بقراءة بعض الجمل على الطلبة ويسأل بعد كل جملة : لماذا ؟ ويقوم كل طالب بالإجابة في ورقة ثم يتم مناقشة علنيه.
فمثلا قد يسأل المدرس: لماذا يبكى عمر؟ أو لماذا يضحك أحمد أو لماذا تبدو هند خائفة …. إلخ
وعلى المدرس أيضاً أن يشرح لطلابه طبيعة الحواجز التي تعيق عملية الاتصال الفعال بينهم، ولعل أهمها:
-الدفاعية:
يتم شرح معنى الكلمة ثم يوضح المدرس أن لجوء الطالب ” للدفاع ” يجعله ينصرف تماما عن حل النزاع بآلية أكسب ودع الآخرين يكسبون .
المناقشة والمجادلة:
يسأل المدرس ما هو الفارق بين المناقشة والمجادلة ؟ ويسجل أفكارهم على السبورة ، ويساعدهم : ماذا عن نغمة الصوت ، ماذا عن حركات الجسم ، ماذا عن اختيار الكلمات.
على المدرس كذلك أن يوضح للطلاب مفهوم “التواصل غير اللفظي” وأهميته في عملية الاتصال وكيف أنه قد يكون سبب في إذكاء الصراع بينهم إذا لم يتفهموا أبعاده ودوره في عملية الاتصال. التواصل غير اللفظي يضم عناصر كثيرة مثل : حركات الجسد ، الجو المحيط بالمحادثة ، الملابس ، الوقت الذي تتم فيه المحادثة ، الصوت ، تعبيرات الوجه ، الهيئة ، …الخ.
ومن المعروف أن التواصل غير اللفظي، أو ما يعرف أحياناً بـ” لغة الجسد” يلعب دوراً هاماً في الصراع، وعليه يمكن للمدرس توضيح هذا الدور من خلال الأنشطة الآتية:
- لغة الجسد من خلال التليفزيون:
يقوم المدرس بفتح تليفزيون على مسلسل أو فيلم مع خفض الصوت تماما ثم بعد 5 دقائق يسأل الطلاب عن محتوى ما رأوه.
تغيير نغمة الصوت:
يكتب المدرس على السبورة الجملة الآتية :
” اذهب إلى المكتب الآن “
ثم يطلب من بعض الطلبة أن يقرءوها لتعطى معاني مختلفة( أمر- رجاء-تهديد-وعيد-خوف).
ولتقيل حدة الصراع لابد أيضاً أن يقوم المدرس بتنمية الإحساس بالغير عند الطلاب. ومن أمثلة الأنشطة التي يمكن أن يقوم بها في هذا الاتجاه لتنمية المشاعر الإيجابية عند الطلاب نحو الآخرين :
ادهش عدوك:
يسأل المدرس الطلاب (الطالب) عن خصم لهم (له) ، وعن الوسيلة التي يمكن بها لهم (له) أن يقوموا بعمل مفاجئ يدهش هذا الخصم ويثير فيه فضيلة التسامح.
- مسالم وعدواني:
يطلب المدرس من بعض الطلبة القيام بترديد العبارات الآتية مرة بطريقة مهذبة ومرة أخرى بطريقة عدوانية:
أنت أناني – أنت منافق – أنت غير أمين
- تنمية الأخلاق:
إذا لم يكن الفصل يستخدم مفردات مثل :
” من فضلك ” ، ” أشكرك ” ، ” سامحني ” . فعليك كمدرس أن تناقش أهمية استخدام هذه الكلمات
- مشروع خيري:
يمكن تكوين مجموعات من طلبة الفصل تؤدى أنشطة مختلفة مثل جمع التبرعات لملجأ أيتام
- واجب خيري:
يطلب المدرس من طلابه القيام ببعض الأعمال الخيرية في المجتمع الخارجي ، ثم يكتبوا عن التجربة ورقة ويعيدوها له.
كما وأن تدريب الطلاب في مرحلة الابتدائية على فضيلة التسامح يعد أمراً هاماً للغاية ومحموداً. كما يجب أن نوضح لهم كيف أن” الأحكام المسبقة و ” التعميمات” تقلل من مساحة التسامح.
على المدرس أن يدرك كيفية نمو وتتطور ما يسمى بـ “الأحكام المسبقة” و”التعميمات” لدى الأشخاص ، والتي تقود في النهاية إلى “رفض الآخر” أو “النفور منه” أو صعوبة “التعاون معه”
وفيما يلي أمثلة لأنشطة تنمى مستوى التسامح لدى الطلاب :
- نحن نحتاج للاختلافات :
يتخيل الطالب أنه سيقوم برحلة إلى القمر (المريخ) ويسأله المدرس من تأخذ معك ؟
وسيري التلميذ أنه بحاجة إلي الأخريين وبما يقومون به من أعمال حتي ولو كانت بسيطة.
- أنت والتعميم:
- يختار كل طالب مجموعة معينة يشعر بالانتماء لها .
- يقوم كل طالب برفع ورقة بالمجموعة التي ينتمي لها .
- يقوم كل طالب (ربما بمساعدة والديه) في كتابة الكلمات التي توصم مجموعته .
يتناقش المدرس معهم (ربما دون الاستفاضة في التفاصيل) حول مشاعرهم عند سماع هذه الصفات عن المجموعات التي ينتمون لها
-الخوف من المجهول:
يقوم كل طالب بكتابة شئ أو أكثر لا يعرف عنه الكثير وبالتالي تثير خوفه .
- يقوم المدرس بقراءة ما كتبه الطلاب بصوت عالي ، ويتناقش معهم .
- أي من هذه الأشياء يخيف إذا علمنا عنه أكثر مما نعلم ؟
- لماذا تخاف من المجهول ؟
ولا يفوتنا هنا أن على المدرس أن يعود طلابه على مبدأ ” التعاون”

معظم استراتيجيات التدريس المطبقة الآن تشجع على التنافس السلبي ، وليس التنافس الإيجابي مما يؤدى إلى تأصل قيم الأنانية والعدوانية لدى الطلاب .
ويمكن للمدرس تنمية روح التعاون بين طلابه بتطبيق :
- الألعاب التعاونية - الأنشطة التعاونية
في الألعاب التعاونية الجميع يكسب ، ولا يوجد طالب واحد يجلس جانبا كمتفرج ويكون هناك تحدى أمام الجميع يدفعهم للعب الجماعي .
وإليك أمثلة على ألعاب تعاونية يمكن أن يقوم بها المدرس مع طلابه :
1- لعبة تكوين خطوط
2- الكراس الموسيقية التعاونية
وبالنسبة للأنشطة التعاونية فتشمل عمل مشاريع تحتاج لعدد كبير من الطلاب لإنجازها بحيث يستحيل على فرد أو اثنين فقط القيام بها خلال الفترة الزمنية المحددة للمشروع وذلك لضمان مشاركة الجميع .
بعد أن تكلمنا عن الأنشطة التي يمكن إتباعها لتقليل فرص تحول الصراع إلى الجانب العنيف المرفوض ، علينا أن نتكلم عن الوسائل التي يمكن أن يلجأ إليها المدرس لفض النزاعات بين الطلاب وبعضهم البعض
-التهدئة :
ونلجأ إليها إذا لجأ الطالب إليك لشكوى من موضوع غير هام
- إعطاء الفرصة:
حيث يقوم المدرس بتكليف الأطراف المتنازعة أن تجلس في هدوء مع بعضها لمدة خمس دقائق في محاولة للتفاهم على أن يعودوا إليه بعد ذلك.
- نماذج الحرب:
عبارة عن ورقة تحتوى على عدة أسئلة مثل :
مع من تقاتلت ؟
ماذا كانت المشكلة ؟
- الحرب العادلة:
هناك قواعد يتم تطبيقها هي :
1- اذكر الحقائق بهدوء ، لا تتكلم عن توقعات أو تحليل للأحداث سواء في الزمن الماضي أو المستقبل .
2- عبر عن مشاعرك وأحاسيسك الآن ، لكن لا تتطاول أثناء ذلك على الطرف الآخر .
3- حاول أن تقترح حل يرضى جميع الأطراف من وجهة نظرك .
- التمثيلية:
حيث يطلب المدرس من الأطراف المتنازعة تمثيل ما حدث أمام الفصل خطوة بخطوة حتى الوصول إلى نقطة النزاع.
-الأدوار المتعاكسة:
وهو يفيد في حل النزاعات المستعصية التي يتمسك فيها كل طرف بموقفه .
الآن نتحدث عن القسم الثاني للقضية :
إدارة الصراع الحادث بين المدرسين – الطلاب
عادة ما يكون الصراع بين الطالب والمدرس عائدا إلى اختلاف الأهداف أو الاحتياجات . من أشهر الأمثلة على اختلاف الأهداف : اهتمام المدرس بانتهاء الطالب من واجباته لضمان استيعابه للدرس بينما لا يشاركه الطالب في أهميته هذا الهدف . ومن أمثلة اختلاف الاحتياجات :
احتياج الطالب الغاضب ربما لرفع صوته أو التذمر واحتياج المدرس للحفاظ على هيبة الفصل . أحيانا يكون الصراع بين المدرس والطلاب مرجعه هو الاستخدام المفرط للسلطة من قبل المدرس مثلا :
اللجوء للعقاب الجماعي في حالة خطأ فرد واحد
الإيذاء النفسي الحاد والمفرط عن طريق الألفاظ التي تحمل السخرية وربما الإهانة أو العقاب المهدر للكرامة
عندما يرى المدرس أن الصراع بينه وبين الطالب (الطلاب) هو صراع نتيجة اختلاف الاحتياجات ، فعليه أن يسأل نفسه : ما هي احتياجاتي في هذا الموقف ؟ ما هي احتياجات الطالب ؟ كيف يمكن تلبية احتياجاتنا معا ؟ كيف نكسب سويا ؟
الممارسات التي يمكن اتباعها لحل الصراعات بين المدرسين والطلاب :
-لائحة الجزاءات التعاونية:
حيث يقوم المدرس بمناقشة الطلاب في القواعد الواجب تطبيقها في الفصل والاتفاق على لائحة جزاءات تطبق عند الإخلال بأي منها.
- ورقة اتفاق:
ويطبق في حالة قيام طالب بتكرار الإخلال بالقواعد المتفق عليها بشكل عنيد مما يؤكد على وجود مشكلة سلوكية ، يتم التعامل معها بالجلوس مع الطالب وبيان مدى الخسائر التي يتعرض لها جراء هذا السلوك المرفوض.
- تشجيع الإيجابية:
مما يدفع الطلاب نحو تحرى العمل الإيجابي طلبا للثناء والمدح مما يقلل فرصة الخروج عن النظام .
- تقنيات حل النزاع:
عند ظهور بوادر خلاف حول موضوع بين المدرس والطلاب ، يقوم المدرس بعرض الموضوع بوضوح ويحدد احتياجاته بدقة واحتياجات طلابه ، ثم يبحث معهم على حل يرضى جميع الأطراف بشرط أن يشارك الطلاب في إيجاد الحل ووسائل الجزاء التي يمكن إتباعها في حالة الإخلال بالاتفاق.
6- الاجتماعات:
يجتمع المدرس مع الطلاب حول مائدة مستديرة لمناقشة مفتوحة وتبادل الآراء والأفكار والتعبير عن المشاعر . ولابد أن يشعر الطالب في هذه الاجتماعات بالأمان وبأن حرية التعبير عن آراؤه مكفولة.
إدارة الصراع داخل الجامعة
تعانى الجامعات في مصر من مشاكل عديدة ، وبسبب الصراعات الموجودة فإن جزء كبير من طاقة الأساتذة والطلاب أو العاملين تهدر دون أي مردود .
ويمكن تقسيم الصراع داخل الجامعة إلى الأنواع الآتية :
1- صراع بين الطلاب وبعضهم البعض .
2- صراع بين أعضاء هيئة التدريس المنتمين إلى كليات مختلفة .
وتنقسم إلى قسمين :
أ‌- صراع نتيجة تداخل الاختصاصات .
ب‌- صراع نتيجة الاستعلاء الأكاديمي .
3- صراع بين أعضاء هيئة التدريس المنتمين إلى نفس القسم
وإذا نظرنا إلى الأسباب التي تختبئ خلف هذه الصراعات ، فسنجد أن جذورها تمتد إلى مرحلة الطفولة حيث يدخل الطالب مرحلة الحضانة ويتدرج في التعليم حتى يدخل الجامعة مارا بنظام تعليمي لا يراعي ما سبق أن ذكرناه في سابقا من أهمية قيام المدرس بتنمية مهارات كثيرة لدى الطلاب مثل التعاون والتكافل والاستماع الجيد والتواصل الفعال وذلك من خلال أنشطة وتدريبات وأساليب تقويم تعتمد على تنمية روح الجماعة والانتماء والتسامح مع الآخر .
إن نظام التعليم الحالي واستراتيجيات التدريس تؤصل كما سبق وأن ذكرنا روح الفردية والأنانية لدى الطلاب ، ويستمر هذا السلوك ملازم لهم بعد أن يصبحوا أعضاء فاعلين في المجتمع لذلك نحن الآن نشكو في الجامعة في الأنانية وعدم القدرة على التعاون ونشكو كذلك من عدم القدرة على إيجاد حوار بين أعضاء هيئة التدريس . نفس الشكاوى موجودة على مستوى الطلاب داخل الجامعة ، لأنهم نتاج نظام تعليمي يحتاج إلى إعادة نظر .

حالات دراسية :
أولا : الصراع بين أعضاء هيئة التدريس المنتمين إلى كليات مختلفة :
الاستعلاء الأكاديمي :
جلس الدكتور فريد الأستاذ بكلية العلوم بجوار الدكتور نجيب الأستاذ بكلية الزراعة يتناقشون في بعض الأمور العلمية احتدم النقاش ، وفوجئ الجميع بهجوم عنيف يقوم به دكتور / فريد مدعيا أن الأبحاث في كلية الزراعة غير دقيقة وتفتقد لأبسط المعايير العلمية ووصل الأمر إلى تشكيك الدكتور / فريد في دراية أساتذة الزراعة بأهمية استخدام الماء المقطر في الأبحاث .
من خلال ما تعلمته في هذه الوحدة :
كيف يمكنك تحليل جذور الصراع الذي حدث
كيف يمكن أن نواجهه هذا النوع من الصراع

ثانيا : الصراع بين أعضاء هيئة التدريس المنتمين إلى نفس القسم :
نمى إلى أسماع الدكتور / عفيف الأستاذ المساعد بقسم الاقتصاد بكلية التجارة أن الدكتور/ شريف قام برفع درجات أحد الطلاب دون وجه حق . فقام الدكتور عفيف من فوره بتتبع كافة البيانات الخاصة بهذه الواقعة من فحص لورقة إجابة الطالب وتصويرها …الخ ثم قدم طلب رسمي لعميد الكلية مدعم بالوثائق وطلب فتح التحقيق في هذا الموضوع . فإذا علمت أن الدكتور / شريف أصغر سنا بكثير من الدكتور / عفيف وأنه بصدد الحصول على درجة الأستاذية وتولى رئاسته القسم الذي ينتمي إليه الدكتور / عفيف ، وإذا علمت أيضا أن الدكتور عفيف سبق وأن توسط لدى الدكتور / شريف لرفع درجات طالب يهمه أمره . كيف تفسر تصرف الدكتور / عفيف الأخير ؟ ثم بناء على تصورك لمجريات الصراع التي تمت بعد تقديم طلب الإحاطة والتحقيق ، كيف يمكنك إدارة هذا الصراع ؟

About these ads
التصنيفات:ادارة, عام
  1. ريم
    23 يوليو 2011 الساعة 8:23 م | #1

    ماشاء الله نصائح جميله لاكن اريد ملخلص عمل فني التغديه بطريقه تفصيليه

  2. 11 أبريل 2013 الساعة 12:31 م | #2

    Hello There. I discovered your blog using msn. This is a very well written
    article. I’ll be sure to bookmark it and return to learn extra of your helpful info. Thank you for the post. I’ll definitely comeback.

  3. 17 يونيو 2013 الساعة 3:17 ص | #3

    Greetings! This is my first comment here so
    I just wanted to give a quick shout out and say I truly enjoy
    reading through your blog posts. Can you recommend any other blogs/websites/forums that deal with the same topics?
    Appreciate it!

  1. No trackbacks yet.

أضف تعليق

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. تسجيل الخروج / تغيير )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. تسجيل الخروج / تغيير )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. تسجيل الخروج / تغيير )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. تسجيل الخروج / تغيير )

Connecting to %s

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 3,941 other followers

%d bloggers like this: